Эпиграф
"Я не буду каждого спрашивать, что он делает. Я это и так вижу"
Андрей Дейнеко, заместитель руководителя отдела маркетинга и сбыта
Предисловие или о чем этот текст
Нужна ли Вам CRM-программа?
Сегодня многие знают, что такое CRM-программы (от англ. Customer Relationships Management — управление взаимоотношениями с клиентами), а некоторые уже используют их в своей работе. В то же время много других руководителей предприятий и отделов (продаж, сбыта, маркетинга и т. д.) еще раздумывают, нужна ли им такая программа и что она даст.
Развеивать такие сомнения можно разными способами — зайти на сайт разработчика и почитать там рекламные тексты, пригласить специалистов показать саму программу, устроить тендер и т. д.
Но что может быть лучше в таких ситуациях, чем мнения других пользователей! В этом тексте мы как раз и предлагаем читателям взглянуть на CRM-программы и на многое, что с ними связано, глазами других пользователей, которые уже преодолели первые барьеры, но которые еще недалеко ушли, чтобы можно было понимать их язык, терминологию, и чтобы еще были близки те вопросы, с которыми они сейчас сталкиваются в своей работе.
Формат текста
Вначале этот текст задумывался как отзыв пользователей о работе с программой. Для этого мы устроили небольшое обсуждение с руководителями отдела одной из компаний, где как раз недавно была запущена в работу CRM-программа. Но в ходе разговора речь пошла не только о том, что может программа и чем она помогает в работе, но и о том, как вообще происходит внедрение CRM — программы, какие при этом возникают вопросы, что бывает у других и т. д.
В результате получился текст особого жанра, совмещающий в себе впечатления пользователей и ассоциации разработчиков на тему внедрения, где достаточно полно отражены вопросы, которые волнуют руководителей отдела продаж на первых порах использования CRM-программы.
Он построен как справочник в виде отдельных тем, модулей, смысловых блоков, который можно читать не только последовательно, но и выборочно, по отдельным вопросам. Кроме того, формат справочника предполагает, что спустя некоторое время можно при необходимости вернуться и посмотреть еще раз, а как решались или как могли бы решаться те или иные вопросы в других компаниях
Кому это может быть интересно
Тем руководителям отделов продаж (сбыта, реализации, маркетинга и т. д.), которые уже начали использовать CRM-программу, а также тем, кто уже подошел к пониманию необходимости ее использования.
Первым интересно будем сравнить свой опыт с опытом других, вторым — посмотреть, с чем они могут столкнуться в ближайшем будущем
Терминологические примечания
В дальнейшем изложении словосочетание «отдел продаж» будет использоваться как обобщающее название по отношению к другим, близким ему по смыслу. Например, «отдел сбыта», «отдел реализации», «коммерческий отдел», иногда «отдел маркетинга» и др. Все они представляют собой те структурные подразделения компаний и предприятий, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами и продают им свои товары, услуги, работы и др.
Примерно также сходные понятия «компания», «предприятия», «организация» и т. п. будут использоваться как синонимы.
Сведения о предприятии
Вначале, как принято, несколько слов о предприятии и профиле его деятельности. Оно называется НТООО "Связьинформсервис" (www.sis-group.com), Но речь пойдет не обо всем предприятии, поскольку оно достаточно большое и многопрофильное, а только об одном из его подразделений — в ту пору оно называлось отделом маркетинга и сбыта.
Общее направление деятельности предприятия — услуги по поставкам, монтажу, техническому и сервисному обслуживанию сложной телекоммуникационной техники (телефонные станции и т. д.). Работа ведется по проектному принципу.
Со временем появилась необходимость отдельных поставок оборудования не только под проекты, но и просто для продаж. Чтобы координировать этот процесс отдел маркетинга был выделен в самостоятельное структурное подразделение.
Используемое программное обеспечение
Для работы с клиентами в отделе маркетинга и сбыта использовался комплексный программный пакет, разработанный компанией «Веспол» (www.vespol-soft.com)
Он включает в себя три программы:
- CRM-программа «Контакты», в которой осуществляется учет контактов с клиентами
- Специализированная учетная программа «Поставки оборудования» — где накапливается информация о выполняемых проектах по поставкам оборудования (виды оборудования, его стоимость, сроки поставки и т. д.)
- Аналитическая программа «Бома» — рабочее место руководителя для получения сводных отчетов по основным параметрам выполняемых проектов, анализ взаимодействия с клиентами, оценка эффективности работы менеджеров и др.
Примечание
Используемое на предприятии программное обеспечение может оказывать заметное влияние на содержание и процесс внедрения CRM-технологий
В данном случае мы имеем дело с «легкими» (light) вариантами CRM-программы и учетного модуля, плюс модуль развернутой аналитики.
В других случаях это может быть большая учетная система с элементами CRM, либо детализированная CRM-система с более «легким» модулем традиционного учета.
Хронология запуска ПО в работу
На первом этапе были внедрены программы «Поставки оборудования» и «Бома»» для работы руководителя отдела с целью учета и анализа информации о продажах оборудования.
На втором этапе был установлен CRM-модуль «Контакты» на 5 рабочих мест для менеджеров и еще одно рабочее место для заместителя руководителя отдела.
Таким образом, в общем программном комплексе вели свою работу 5 менеджеров и 3 помощника менеджеров, которые использовали CRM-модуль для учета контактов с клиентами, и 2 руководителя, которые получали из программы как оперативную, так и аналитическую информацию.
Вопросы, возникающие при внедрении CRM-программы
Как уже было сказано, первоначально планировалось написать отзыв пользователей о работе с CRM-программой.
Но в ходе обсуждения с руководителем отдела Дмитрием Королевым и его заместителем Андреем Дейнеко были затронуты целый ряд тем, характерных не только для данного предприятия, но и для многих других.
Поэтому было решено сохранить естественную последовательность изложения и представить обсуждавшиеся вопросы в виде определенных смысловых блоков, тем обсуждения. Некоторые из них рассмотрены более детально, другие лишь обозначены как предмет для анализа.
Периодичность отчетности
Первая тема, которая была затронута — это периодичность отчетности.
По мнению руководства отдела, специфика работы подразделения такова, что сделки проводятся в течение достаточно длительного времени, поэтому и формирование отчетности по ним наиболее оптимально в таких временных промежутках как квартал, полугодие и год.
Параллельно с этим, по окончании каждого календарного месяца проводится анализ текущих итогов работы
Процесс и результат
Продолжая тему специфики работы, было высказано мнение, что количество контактов, внесенное в базу, не обязательно коррелирует с эффективностью работы.
Например, есть «аккуратный менеджер, который заполняет базу, но у него нет продаж»
Это достаточно спорная тема. Ранее, в другой публикации приводился пример, когда руководитель предприятия выявил существенную зависимость между количеством визитов своих менеджеров к клиентам и количеством заключенных договоров.
Другое дело, что речь в том случае шла не просто об общем количестве контактов как таковых, а о контактах особого рода — непосредственных встречах с клиентами. В отличие от обычных телефонных звонков встречи более трудоемки, но зато и более эффективны.
В целом, диалектика работы менеджера такова, что обе крайности — просто контакты с клиентами без их учета и анализа, и просто набивка базы без содержательной работы с клиентами — приводят, в большинстве случаев, к отрицательным результатам.
И, наоборот, положительный результат чаще наступает в том случае, когда реализуются одновременно оба вида активности — сами контакты и их учет с последующим анализом. Другими словами, количество переходит в качество.
Как руководитель отдела готовит отчет
Как обычно руководитель отдела готовит отчет?
Данные из базовой учетной программы экспортируются в Excel, там они редактируются, удаляются лишние записи, ненужные поля или, наоборот, вводятся дополнительные признаки и т. д.
И только потом наступает сам «момент истины» — отчет готов к анализу.
На такие подготовительные мероприятия иногда может уходить по нескольку часов, а то и дней
В идеальном варианте такой подготовительной операции вообще не должно быть и отчет должен получаться автоматически в готовом виде с помощью нажатий на несколько знакомых клавиш
Сопротивление нововведениям
Одна из самых классических тем, особенно при внедрении CRM. В менеджменте есть даже такой тезис, что «люди, в силу своей естественной природы, сопротивляются любым изменениям, в том числе и ведущим к лучшему». Не зря ведь китайцы говорят, что «не дай вам бог жить в эпоху перемен»
В данном конкретном случае руководство отдела также отметило, что «сами менеджеры отнеслись к внедрению программы без особого удовольствия. Жалуются, что программа отнимает время. Никому особо не хочется прилагать больше усилий, чем обычно».
В то же время само руководство отдела считает, что 15 минут в день достаточно, что ввести информацию в программу, либо сразу, либо в конце дня, либо в начале следующего.
Здесь можно добавить следующее: лучше не затягивать с вводом информации и не переносить этот процесс на следующий день. Новый день несет с собой и новые вопросы и не стоит увеличивать их количество за счет дня предыдущего.
Поэтому желательно информацию о контактах внести либо сразу после их совершения, либо в конце рабочего дня.
В данном случае можно воспользоваться и опытом тайм-менеджмента. Например, в нем рекомендуется по окончании рабочего дня подвести итоги и подготовить план на завтра. В процедуру подведения таких итогов может быть включено и внесение информации о состоявшихся контактах.
Другой вариант и тоже из опыта управления временем — в течение дня группировать сходные виды деятельности. Это экономит время на их выполнение за счет общей настройки, вхождения в режим и т. д. По отношении к CRM это может выглядеть так: отвести один час на телефонные звонки, а следующий час — на внесение информации об этих звонках в программу.
Нормативы, корпоративные стандарты
Еще одна, можно даже сказать, следующая по популярности, тема, обсуждаемая обычно после сопротивления изменениям, но обращенная не в прошлое, а в будущее.
Это тема разработки определенных правил, норм, нормативов, которые нередко называются корпоративными стандартами.
Например, в одной из торговых компаний, которая имеет достаточно большое количество филиалов на просторах СНГ и активно использует Интернет (вплоть до создания корпоративного Интранет-портала с общей клиентской базой) установлен такой норматив — после непосредственного контакта с клиентом информация об этом должна быть внесена в программу в течение 15 минут.
Пример другого норматива, который часто устанавливается при активных продажах — менеджер, которому поручено прозванивать клиентов, должен делать в день определенное количество звонков, например, 20 или 30, или даже 50.
В статье, которая упоминалась выше и где речь шла о количество звонков и визитов к клиентам, напрашивается и такой норматив, как определенное количество звонков и визитов в месяц на одного менеджера. Причем норматив здесь уже не просто цифра, а результат практического опыта. Напомним, что руководитель подсчитал количество заключенных сделок и сравнил с количеством визитов. Остается только найти нижнюю границу количества визитов для получения нужного количества сделок.
«Как заставить менеджеров заполнять базу контактов?»
Это один из первых и наиболее часто задаваемых вопросов при внедрении CRM-программы
На самом деле ввести в обиход заполнение базы по контактам не так уж сложно. По нашим наблюдениям для этого может понадобиться одна — две недели.
Прежде всего, самому руководителю отдела необходимо поставить этот вопрос в приоритет № 1 и выделить для него определенное количество своего рабочего времени.
Лучше всего выделить примерно полчаса или час (в зависимости от количества менеджеров) в конце рабочего дня, например, с 17.00 до 18.00.
Общее время формирования новой рабочей привычки у менеджеров, как уже говорилось, примерно 2 недели.
В первую неделю необходимо проверять само заполнение базы, т. е. войти в программу и посмотреть, есть ли какие-то записи у каждого менеджера.
При этом кроме наличия самих записей, обращать внимание и на такие моменты: например, известно, что в течение дня у одного из менеджеров был контакт с определенным клиентом. Отметьте это где-нибудь для памяти, а вечером посмотрите, внесен этот контакт в базу или нет.
Очень важно дать менеджерам почувствовать, что их работа контролируется. Для этого они обязательно должны, знать, видеть и т. д., что база проверяется. И в обязательном порядке необходимо делать замечания, если записей нет, и требовать их внесения. Даже если у кого-то из менеджеров есть записи по контактам, не помешает сказать ему пару слов на эту тему, чтобы он видел, что его работа отслеживается.
Причем, в эти самые первые дни руководителю отдела следует действовать решительно и жестко, не позволяя возникнуть и тени сомнения в том, что это нужно или не нужно. Если вы отдали такое распоряжение, значит, оно должно выполняться. Не помешает для показа серьезности намерений, и оштрафовать кого-нибудь пару раз за отсутствие записей.
Далее можно было бы перейти к обсуждению «кнута и пряника», но как показывает опыт, это совсем не обязательно. Достаточно буквально 2-3 раз такого жесткого контроля и у менеджеров уже начинает формироваться привычка вносить информацию в базу.
На второй неделе, контроль надо сосредоточить уже не на наличии записей, а на качестве их содержания.
Например, некоторые менеджеры, особенно из числа молодых сотрудников, иногда начинают дурачиться, и внешне выполняя требование внесения записей, пишут в них откровенный треп. У меня даже сохранился один из таких образчиков ведения базы:
«Ну, заключили договор, ну до 15 числа, ну побеседовали… ну дал телефон, с кем держать связь…»
Или еще «Так же всё ок!! Так же уведомил, так же не против!»
Вопрос содержания записей — это достаточно обширная тема. Здесь опять можно говорить о выработке определенных корпоративных стандартов.
Но на первых порах достаточно просто нормального текста, без откровенного трепа, где фиксируется так называемая неструктурированная информация, т. е. та, которая не попадает в договора, накладные и счета на оплату. Это, например, какие-то детали разговора, содержание договоренностей, что клиент хотел заказать, чем клиент доволен или недоволен, что надо изменить в договоре, почему их не устраивает цена и т. д.
И общее правило на первое время — следует критически относиться ко всем объяснениям менеджеров по поводу отсутствия записей или их ненадлежащего качества. Наверное, не будет преувеличением сказать, что практически все они, за очень редким исключением, есть не что иное, как обычные «отмазки», к которым и относиться следует соответственно, а именно — игнорировать.
Клиентская база — собственность компании
Одно из существенных опасений менеджеров — это боязнь отдать свои наработки по клиентам.
И когда приходится вносить все контакты и сведения о клиентах в базу, менеджеры, естественно, начинают сопротивляться. Их доводы при этом выглядят, на первый взгляд, достаточно убедительно — мы наработали эти связи, почему мы должны их бесплатно отдавать.
Еще один важный эмоциональный фактор, который обычно в открытую не называется — это конкуренция между менеджерами. Если информация о клиентах попадает в общую базу, то с ней могут работать все.
Тем не менее, проблема становится критичной лишь в отдельных случаях, когда менеджер действительно приходит в компанию с готовой клиентской базой. В общем же порядке с ней можно справиться простыми административными мерами в виде распоряжений.
При этом руководителю отдела следует понимать, что клиентская база есть собственность не отдельных менеджеров, а компании. Не говоря уже о том, что в последнее время такие клиентские базы включают в состав нематериальных активов.
И как раз работа с программой, внесение в нее всей информации о клиентах предприятия, помогает решить этот вопрос на техническом уровне. Теперь даже при уходе тех или иных менеджеров информация о клиентской базе остается и может использоваться новыми сотрудниками.
Период вхождения
В целом, по наблюдениям руководства отдела и разработчиков программы период вхождения в рабочий режим заполнения базы составил порядка двух месяцев.
Это при условии, что никаких кардинальных мероприятий по ее внедрению не предпринималось.
Надо сказать, что в данном случае имел место весьма мягкий вариант, поскольку нередко бывает даже так, что кого-то приходится и увольнять за неподчинение новым правилам
Чем удобна программа
Это один из «классических» вопросов, которые разработчики задают пользователям в надежде услышать какие-то интересные подробности.
В данном случае просто приведем слова руководителей отдела: «Мы видим, чем человек, занимается в рабочее время, видим его контакты с клиентами, видим содержание контакта, видим, какие задачи он намечает, как он планирует следующую неделю.
В целом, мы видим, что происходит у сотрудников, в каком состоянии находится работа над проектом»
Удобство для самих менеджеров
Опять же со слов топ-менеджеров: «Программа помогает самим менеджерам организовать свою работу, свои контакты с заказчиком, отслеживать ситуации на объекте, более организовано выполнять свои обязательства, запланированные работы.
Потом постепенно сами начинают чувствовать удобство, когда все данные в одном месте»
Удобство CRM-программы с точки зрения разработчиков
В среде разработчиков CRM-программ основные их преимущества сводятся к двум глобальным позициям:
- На первых порах важно сохранить информацию о клиентах и контактах с ними, не потерять ее. Когда она в компьютере, ее уже гораздо быстрее найти и просмотреть.
- На следующем уровне эту информацию можно анализировать — находить причины неудач и способы повышения эффективности
Интересные случаи в работе с программой
Обычно при написании пользовательских отзывов мы просим припомнить какие-нибудь интересные случаи, имевшие место при использовании программы. В данном случае в качестве такового назван следующий: «мы начинаем контактировать с новым клиентом и по ходу выясняется, что мы с ним уже контактировали»
Другими словами, кто-то из менеджеров уже раньше пообщался с этим клиентом, а следующий менеджер об этом не знает. Он не видит контактов других менеджеров.
Еще один случай можно привести из опыта другой компании. Когда менеджеры начали записывать свои контакты с клиентами, руководитель отдела ввел себе привычку каждый день их просматривать. И вот однажды он обратил внимание, что крупная сделка с одним из важных клиентов почему-то зависла. Он тут же вызвал к себе менеджера, который вел эту сделку, и выяснил, что, оказывается, для комплектации заказа не хватает буквально нескольких мелких позиций, которые заказаны, но придут еще не скоро.
Учитывая размер сделки и значимость клиента, было принято решение быстро закупить недостающие позиции на местном рынке и запустить сделку в работу.
В этой же компании на основе учета и анализа информации о контактах с клиентами удалось впоследствии упорядочить и работу по участию в тендерных сделках, которая стала более технологичной и, соответственно, более результативной.
Организация доступа к базе
Выше был затронут один из технических вопросов работы с CRM-программой, а именно — организация доступа пользователей к общей базе данных.
Довольно часто на первых порах доступ к информации организуется по принципу — каждый менеджер работает только со своими клиентами, а других просто даже и не видит. Т.е. он входит в программу под своим именем и паролем, и программа автоматически выводит на экран только тех клиентов, которые за ним закреплены.
Но, как мы видим, это может создавать определенные проблемы, когда неизвестно, работал ли кто-то с этим клиентом или нет. Другое дело, что такой способ организации доступа может хорошо работать, если бы менеджеры выбирали клиентов из непересекающихся подгрупп.
Например, если установлены четкие региональные границы, то менеджер Иванов без оглядки на других может работать с клиентами из региона 1, а менеджер Петров — с клиентами из региона 2.
Тем не менее, и здесь остается еще одна неувязка. Например, в офис звонит клиент из региона 2, а менеджера Петрова нет на месте, и никто не знает, о чем шла речь на предыдущих этапах сделки.
В таких случаях роль диспетчера, координатора может взять на себя сам руководитель отдела, у которого есть полный доступ ко всей информации, и который по умолчанию должен быть в курсе всех сделок.
В других случаях таким диспетчером может выступать отдельный человек, например, оператор, который просто вносит информацию в базу
Но есть и более технический способ решения вопроса о доступе. Его, как это часто бывает, подсказали однажды сами пользователи. В этом случае в программе разрешается всем менеджерам просматривать всех клиентов, но вносить изменения они могут только по своим клиентам.
В этом случае, если позвонит чужой клиент, любой менеджер может увидеть содержание работы с ним и ответить на возможные вопросы. Но изменять информацию по этому клиенту может только закрепленный за ним менеджер.
Проблема бумажной отчетности. Часть первая: «Кто это так ловко придумал?»
Это одна из самых существенных проблем в работе отделов продаж. Что интересно, она достаточно хорошо решается именно с помощью CRM-программ, но в соответствующих рекламных проспектах борьба с бумажной отчетностью почему-то практически не упоминается.
Проблема бумажной отчетности вытекает из вопроса о необходимости контроля работы менеджеров, а в более широком смысле — из необходимости контроля результативности их деятельности и эффективности работы отдела в целом.
На первых порах кажется, и в эту ловушку попадают многие руководители, что достаточно назначить менеджерам процент от продаж и люди ринутся в бой за свою зарплату. Останется только в конце месяца получить отчет о продажах, на всякий случай проверить его, чтобы не наврали, и можно выплачивать бонусы (премии, переменную часть зарплаты и т. д.). И вроде бы все должны быть довольны — и менеджеры, которые честным трудом заработали себе хорошую зарплату, и руководители, которые так ловко все это придумали.
Но на самом деле очень часто получается так, что по итогам месяца продажи почему-то не очень-то и высокие. Начинают разбираться, и тут на руководителя обрушивается масса причин, по которым менеджерам «не получается» много продавать. Это и проблемы с несвоевременными поставками, это и неудовлетворительная работа склада, и бухгалтерия, которая вечно все тормозит, и высокие цены, и несговорчивость клиентов, и нехватка у них денег, и происки конкурентов, и нехватка компьютеров, и общая неудовлетворительная экономическая ситуация на рынке, в стране, и т. д. и т. п.
Вот тогда приходит понимание, что контролировать работу менеджеров только раз в месяц недостаточно. Нужно контролировать не только результат, но и процесс. Поскольку результат может оказаться не совсем тем, а то и совсем не тем, который ожидали. И что «махать кулаками после драки», когда «поезд ушел», уже не имеет смысла, надо решать проблемы по ходу процесса, т. е. в течение работы, а не после ее окончания.
Проблема бумажной отчетности. Часть вторая: Недельные отчеты
Самое простое, и надо сказать правильное, решение — это контролировать работу менеджеров хотя бы раз в неделю с помощью промежуточных, недельных отчетов.
В таких отчетах от менеджеров обычно требуют рассказать, что он делает, над какими проектами работает, с какими клиентами, что уже сделано, что запланировано и т. д.
С одной стороны, это уже гораздо лучше, чем раз в месяц. С другой — возникает вопрос о способах технической реализации. Опять же самое простое решение — менеджерам поручается писать бумажные отчеты примерно в том формате, который был обозначен в предыдущем абзаце.
Но самое трудное для руководителя отдела, так это успевать прочитывать эти отчеты. А еще сложнее — их оценивать. Как понять, что вот эти действия менеджера приведут к успеху? А какие действия следует запретить, чтобы не тратить попусту время и т. д.
Чисто логически здесь можно было бы порассуждать о процедуре такой оценки. Например, сравнивать между собой отчеты разных менеджеров, или отчеты одних и тех же менеджеров за последнюю неделю в сравнении с предыдущей, чтобы увидеть движение, динамику. Или иметь некоторый идеальный образец, с которым и сравнивать отчеты всех менеджеров.
В реальной же жизни получается так, что если у недельных отчетов нет четкой и единой структуры, и если эти отчеты представляются в бумажной форме, то руководитель отдела продаж практически не в состоянии их проконтролировать и оценить. В лучшем случае времени хватает только на то, чтобы их прочесть и немного пообщаться с менеджерами по содержанию.
Но системы работы, видения ситуации в целом, видения динамики ее развития, здесь не увидишь.
Это очень напоминает знакомую многим руководителям отделов продаж ситуацию с анализом данных в Excel, когда с его помощью можно проанализировать информацию за последний месяц, но трудно это сделать за несколько месяцев. Потому, что изменились таблицы, добавились новые поля, новые макросы, и новые данные уже отличаются от предыдущих.
Веселая история, рассказанная замдиректором гостиницы
На тему бумажных отчетов замдиректора одной из гостиниц рассказала такую веселую историю.
У нее в подчинении в отделе маркетинга, который отвечает за работу с клиентами, пять менеджеров. Работают как обычно — звонки, письма, документы и т. д. В какой-то момент, тоже пришли к необходимости недельной отчетности и также вели ее в бумажной форме. Удалось более менее наладить систему подачи такой отчетности.
В итоге, каждую пятницу на рабочем столе руководителя лежат 5 отчетов, которые надо прочитать и как-то проанализировать. За месяц в папочке их набирается уже 20. И с каждым месяцем папочка все увеличивается и увеличивается.
Спустя какое-то время руководитель замечает, что некоторые отчеты ему что-то напоминают. Начинает разбираться и обнаруживает, что один «сообразительный» менеджер решил сэкономить свое время и придумал следующее: первую неделю он пишет отчет, вторую — тоже пишет, третью — опять пишет, а вот на четвертой — отдает копию отчета за первую неделю, затем — копию второй недели и т. д.
Мораль этой по студенчески веселой истории состоит в том, что при бумажной отчетности и тем более неструктурированной, руководителю отдела продаж действительно очень трудно контролировать ситуацию в целом, он может увидеть только отдельные фрагменты общей картины
Проблема бумажной отчетности. Часть третья: Чем поможет CRM?
Внесение информации о взаимодействии в CRM-программу решает вопрос бумажной отчетности очень даже кардинально.
Теперь вместо одного бумажного отчета за неделю менеджер вносит микроотчет о каждом контакте ежедневно.
Обратите внимание — руководитель отдела может увидеть этот контакт не по окончании недели (про окончание месяца мы уже и не говорим), а сразу же после того, как эта информация попала в компьютер.
А если процесс внесения информации достаточно четко отлажен (см. выше тему о нормативах), то информацию о контактах с клиентами руководитель отдела может контролировать буквально в течение нескольких часов.
Более того, и что очень даже немаловажно — теперь не надо тратить время, чтобы спрашивать, чем занимается тот или иной менеджер. Достаточно открыть программу и посмотреть, что у него происходит.
Как сказал на эту тему Андрей Дейнеко — «Я не буду каждого спрашивать, что он делает. Я это и так вижу — открыл программу, посмотрел и вижу, что он делает и как»
Построение CRM-отчетности по работе менеджеров
Давайте представим себе, что должно интересовать руководителя отдела продаж с точки зрения контроля за работой его подчиненных — менеджеров. При этом напомним, что речь идет не о финансовых показателях продаж, о которых менеджеры отчитываются по окончании месяца. Еще до окончания этого периода интересует качество процесса, текущий ход работы, интересует — как менеджеры работают, хорошо или плохо, будут ли продажи и т. д.
С этой точки зрения неизбежно будет интересовать вопрос некой интенсивности работы менеджеров, их текущей загрузки. Причем, можно конечно измерять это и в каких-то документах — сколько счетов выписано, сколько договоров оформлено и т. д.
Но при любом раскладе важнейшим показателем интенсивности и последующей эффективности работы менеджера будет количество клиентов, с которыми он работает. Ведь каждая продажа или сделка — это всегда определенный клиент. Больше клиентов — больше сделок.
Отсюда первый вопрос к менеджеру — сколько у него клиентов в работе? Подтекст вопроса — сколько потенциальных сделок может состояться в ближайшее время?
И далее, руководителя сразу будет интересовать и следующий вопрос — а что менеджер делает, чтобы эти сделки действительно состоялись?
Как это оценить? Один из главных показателей здесь — это общее количество контактов с клиентами. Здравый смысл подсказывает нам, что чем больше клиентов в работе, и чем чаще мы с ними общаемся, тем выше вероятность совершения сделок.
Отсюда, первый и один из основных показателей, который служит руководителю отдела продаж для оценки работы своих менеджеров, и который обязательно должен присутствовать в любой CRM-системе — это количество контактов с клиентами.
Дальше — больше. На следующем этапе обязательно начнется анализ — а какие именно контакты были у того или иного менеджера с клиентами? Занимался ли он тем, что только звонил своим клиентам из офиса, либо непосредственно встречался с клиентами? Здравый смысл опять же нам подсказывает, что второй вид взаимодействия должен быть более эффективным с точки зрения конечного результата (и жизнь подтверждает это правило — см. выше ссылку на историю про «Звонки и визиты»)
Разговор о построении системы отчетности для оценки работы менеджеров можно было бы продолжать и дальше. Но это дело отдельных регламентов, который, кстати, и был подготовлен на основе содержания данной беседы для руководителей отдела маркетинга и сбыта компании «Связьинформсервис»
В этом же тексте хотелось бы подчеркнуть следующее — самое главное преимущество CRM-программ в том, что информация вносится в программу в единой структуре, в одинаковом формате. Например, когда, кто, с кем, о чем и т. д. В результате становится возможным анализировать информацию гораздо более оперативно и более глубоко, чем в случае с бумажными отчетами.
Еще одна особенность, упоминавшаяся выше — информация не теряется, как это может произойти с бумажными отчетами. Наконец, найти ее в компьютере можно гораздо быстрее, чем на бумажных носителях, которые накапливаются во всевозможных тумбочках и шкафчиках.
В итоге можно сказать, что руководство продажами поднимается на одну качественную ступеньку вверх. Есть информация, она не теряется, ее можно быстро найти, гораздо проще можно оценить работу менеджеров и в целом, работу с клиентами.
Повышается уровень управляемости работой отдела продаж. Это еще не решает всех вопросов, но общий поток работы менеджеров, который может быть достаточно сумбурным и хаотичным, становится теперь более конкретным, осязаемым и прозрачным. Общая ситуация видится более целостной и появляются ощутимые рычаги воздействия на нее.
Как распределять клиентов
В процессе работы с программой появляется и такой вопрос — каким образом распределять клиентов между менеджерами.
Решаться он может в нескольких вариантах. Например, «списочный» способ — взять некий список клиентов (из тех же баз данных по предприятиям) и изначально распределить определенных клиентов за определенными менеджерами.
Второй вариант — «территориальный». В этом случае менеджер назначается ответственным за работу с клиентами в каком-то регионе. И все клиенты, дислоцирующиеся в этом регионе или на этой территории, автоматически попадают в зону его ответственности.
Еще один способ, «диспетчерский», носит более динамический характер. В этом случае новые клиенты распределяются по мере появления, например, в момент поступления входящего звонка.
В частности, в отделе маркетинга и сбыта компании «Связьинформсервис» входящие звонки принимает менеджер офиса, которая, при необходимости переадресует их менеджерам по работе с клиентами.
Здесь же возникает и следующий вопрос — если клиент звонит уже не в первый раз, то нужно иметь возможность и быстро узнать, за каким менеджером он закреплен.
На эту тему по ходу обсуждения мы набросали с руководителями отдела такой небольшой регламент:
"Краткий регламент работы менеджера офиса по приему входящих клиентских звонков"
- Входящие звонки принимает менеджер офиса
- Уже известные клиенты передаются закрепленным за ними менеджерам
- Новые клиенты также передаются менеджерам для дальнейшей работы с ними
- Принцип распределения новых клиентов — по факту присутствия менеджеров в офисе и/или тому, кто в данный момент свободен
- Все входящие звонки клиентов фиксируются с отметкой о передаче дальнейшей работы определенному менеджеру
- В бумажном варианте это может быть «Журнал учета входящих звонков»
- При использовании CRM-программы диспетчер может, при наличии соответствующих административных прав в программе, сразу закреплять клиентов за менеджерами в справочнике контрагентов
- Руководитель отдела (или его заместитель) ежедневно, по окончании рабочего дня, просматривает данные (отчет) по работе менеджера-офиса на предмет появления новых клиентов, а также на предмет предупреждения случаев потери клиентов
Потерянные клиенты
Вопрос потерянных клиентов является весьма важным в текущей работе отдела продаж. Особенно это актуально, когда количество клиентов не очень велико и каждый из них, что называется на вес золота.
Обычно это бывает при сложных сделках, которые занимают достаточно продолжительное время. При интенсивном взаимодействии с клиентами, когда их количество составляет сотни, а то и тысячи, эта цифра может и не так актуальна. Тем не менее, количество или доля упущенных возможностей может служить хорошим индикатором качества работы.
Этот же вопрос может формулироваться и как анализ причин несостоявшихся сделок, о котором будет сказано при обсуждении этапов сделки.
Часть 2
www.vespol-soft.com
