Уменьшается ли количество проблем при использовании CRM-программыНа эту тему вспоминается высказывание одного американского коллеги, произнесенное на каком-то тренинге:
«Не думайте, что если вы решили одну проблему, то у вас стало на одну проблему меньше. На самом деле, их станет больше.
Чем дальше вы продвигаетесь в плане улучшения работы, тем больше вопросов у вас появляется.
Другое дело, что это уже другие вопросы, которых вы раньше или не замечали или до решения которых у вас не доходили руки».
Оценка загруженности менеджеров
Одним из таких новых вопросов является оценка загруженности менеджеров.
Он, конечно, существует и до внедрения CRM-программы, но именно с ее появлением появляется возможность приступить к количественной оценке такой загруженности.
Вопрос загруженности можно детализировать в таком разрезе — сколько клиентов находится у менеджера в данный момент в работе?
Количество клиентов, в свою очередь, выводит и на вопрос качества работы. Ведь очень часто может получаться так, что у одного менеджера клиентов много — несколько десятков (бывает и по нескольку сотен), но он с ними практически ничего не делает, или не добивается требуемого результата. И, наоборот, у другого менеджера всего несколько клиентов, но результат по итогам продаж выше.
И тогда анализ идет дальше — что конкретно означает «в работе»? Какая это работа? Что именно делает менеджер со своими клиентами? Насколько он активен и т. д.
Виды активности
Так или иначе, практически все руководители в свое время приходят к этой идее — ранжировать менеджеров по степени активности работы с клиентами.
Начинается это все с той же проблемы — контактов с клиентами может быть много, а результатов нет.
Отсюда, начинается учет — что именно делают менеджеры.
Например, кому-то из клиентов отправлено предложение, с кем-то подписан договор, кому-то уже выставлен счет на оплату и т. д.
Разные клиенты
Одновременно с видами активности всплывает и вопрос о том, что и клиенты тоже бывают разные.
Это могут быть крупные предприятия и мелкие компании, выгодные клиенты, и, наоборот, трудные, проблемные, и т. д.
Здесь же вечная проблема отдела продаж — есть крупный, но нервный клиент. Что лучше сделать — терпеть все его выходки ради денег, либо отказаться от них и жить себе спокойно, но без денег.
Если же не брать такие крайние случаи, то всегда окажется, что есть клиенты, выгодные по тем или иным параметрам — по объемам продаж, по скорости совершения сделки, по чисто человеческим отношениям и др.
В частности, у одного менеджера может быть всего 3-5 клиентов, а у другого порядка 20. А итоговые результаты у них могут быть примерно одинаковыми.
С другой стороны, менеджеры сами не преминут указать руководителю отдела, что у них разные клиенты, что с кем-то легче работать, а с кем-то труднее.
Сегментация клиентской базы
Оценить клиентов с точки зрения характера работы с ними может помочь процедура сегментации клиентской базы.
Это не очень привычное слово на самом деле означает разбиение клиентов на некоторые группы по сходным признакам.
В частности, можно выделить так называемых VIP-клиентов, которые очень важны для нашего предприятия и с которыми надо работать очень аккуратно и внимательно.
Еще лучше закрепить за ними персональных менеджеров (см. к примеру, в статье «Блеск и нищета CRM-технологий» по ссылке выше)
Затем можно выделить следующую крайнюю категорию, т. е. тех, кто наоборот, не очень выгодные клиенты — мелкие, покупают редко и т. д.
Распределять эту категорию между менеджерами можно разными способами. В одном случае можно разделить их между всеми менеджерами, чтобы не было обидно. В другом — их можно отдать всех одному менеджеру, чтобы остальные менеджеры не тратили время на не очень перспективные варианты. Таким менеджером может быть, например, новый сотрудник отдела, который приобретает опыт, и возможные ошибки которого будут не очень болезненными для компании.
Оставшуюся среднюю группу клиентов можно также разделить, но сделать это быстро, как предыдущие, будет сложнее. Поскольку различия здесь будут менее заметными, то нужно использовать более формализованные процедуры оценки. Например, выделить некоторые параметры оценки, выставить эти оценки по всем клиентам и вывести некие сводные показатели, по которым и разделить в итоге клиентов между менеджерами.
Комплексная оценка работы менеджеров
Вопрос оценки загруженности менеджеров, а в более широком плане — оценки эффективности их работы, в таком случае уже требует определенной комплексной оценки.
Она будет включать в себя и виды активности самого менеджера, и тип клиента с точки зрения характера работы с ним, и значимость тех или иных клиентов для компании.
Планирование работы менеджеров
По ходу обсуждения было высказано и такое мнение, что менеджеров надо учить планировать свою работу.
Не берусь утверждать, что этот вопрос связан именно с использованием CRM-программ, но тема довольно интересная.
В частности, руководители отдела высказывались в том плане, что у некоторых менеджеров может быть много контактов, много звонков, но они не могут ими управлять, хотя бы планировать возможные контакты на ближайшую неделю.
Планирование кроме всего прочего означает видение некоторой общей картины, какое-то движение, а не просто общее количество контактов, задач и т. д.
Здесь можно руководствоваться и следующим соображением — у каждого менеджера должен быть ежедневный план. Он должен вытекать из служебных обязанностей менеджера и конкретизироваться на текущий день.
При этом есть две формы дневного планирования. В первом случае, намечаются задачи и планируемое время (временные трудозатраты) для их выполнения. Причем время должно быть указано обязательно, как бы там исполнители не извивались насчет «не знаю, как это оценить». Затем задачи распределяются в определенной последовательно по часам дня. Т.е. здесь планирование идет от задачи к календарному времени. Такой режим хорошо подходит для сотрудников, которые не завязаны на работу с внешними организациями.
Для других лучше подходит второй вариант — от календарного времени к задачам. В этом случае изначально день разбивается на определенные временные промежутки и для каждого из них намечаются определенные задачи. Например, с 9.00 до 10.00 подготовить предложения для таких-то клиентов, с 10.00 до 12.00 — встретиться с таким-то клиентом и обсудить с ним условия поставки и т. д.
В целом, для менеджеров по продажам, или как их еще иногда теперь называют — менеджеров по работе с клиентами — надо уметь быстро переключаться с одной задачи на другую
Этапы сделки
И планирование работы менеджеров, и оценка эффективности их работы пересекаются в одной глобальной теме, которая называется «этапы сделки».
Что это означает? — А означает это не что иное, как то, что работу с клиентами по заключению сделок, и одновременно последовательность действий менеджеров, можно упорядочить и ввести некий общий алгоритм, шаблон, некий корпоративный стандарт работы.
Действительно, если присмотреться, то последовательность действий менеджеров в работе с клиентами примерно одинакова.
В частности, для коммерческих компаний, занимающихся оптовой торговлей такая последовательность будет выглядеть примерно следующим образом:
1. Поиск клиента2. Первичные переговоры3. Выставление предложения4. Заключение договора (договоренности, сделки)5. Отгрузка товара6. Контроль оплаты (оценка состояния взаиморасчетов)7. Закрытие сделки (оформление документов)
Отсюда, работа менеджеров состоит в том, чтобы аккуратно «провести» клиентов по всем этим этапам, не растерять, довести до стадии заключения сделки и потом эту сделку реализовать.
Дальнейшее совершенствование работы и менеджеров, и руководителя отдела состоит в том, чтобы детализировать работу с клиентом уже на каждом из этих этапов.
Например, что означает — «поиск клиента»? В одном случае можно просто брать справочник адресов предприятий и звонить всем по порядку. В другом — можно просматривать рекламу в отраслевых изданиях, в третьих — объявления о приеме на работу соответствующих специалистов и т. д.
При этом надо иметь в виду, что у некоторых предприятий, которые не занимаются активными продажами, такого этапа вообще может и не быть. В частности, если клиентская база уже наработана, то продажа может начинаться с этапа заключения сделки (клиент позвонил и попросил выставить ему счет), а то и сразу с отгрузки.
Тем не менее, та или иная последовательность действий есть всегда. Остается только ее зафиксировать, а затем постепенно детализировать каждый этап или стадию.
Высший пилотаж, когда каждая стадия оценивается некоторым показателем эффективности — выполнено или не выполнено, насколько хорошо выполнено (в баллах). Плюс здесь же оценка временных трудозатрат на реализацию того или иного этапа сделки, плюс какие-то нормы на «созревание» клиентов и т. п.
А теперь представьте себе, какой это будет мощный инструмент управления продажами, когда руководитель будет заранее знать, сколько примерно времени потребуется для доведения клиента от первого контакта до заключения сделки (получения оплаты и др.). Насколько проще станет и планировать работу всего отдела в целом, и оценивать эффективность работы каждого подчиненного.
А какой это будет корпоративный стандарт? — Настоящая внутренняя система качества!
Наконец, сколько времени будет сэкономлено на вхождение в работу новых сотрудников, которым теперь не надо много объяснять, что делать и как, а достаточно выложить этот стандарт на внутрикорпоративный сервер для ознакомления.
Этапы сделки и бизнес-процессы
По сути дела мы здесь уже говорим не о чем ином как о бизнес-процессах. И в современных системах автоматизации уже все чаще встречаются специальные средства, с помощью которых можно составить специальные графические схемы, где будет видно, что должен делать менеджер и в какой последовательности.
Более того, в бухгалтерской программе Microsoft (да — да, не удивляйтесь), которая уже выпущена на западный рынок (на наш русскоязычный рынок этого пока, по недавним заверениям представителей офиса СНГ, вроде бы не планируется, хотя, конечно, верится с трудом), даже действия бухгалтера представлены в специальных картинках бизнес-процессов. Что называется — «делай раз, делай два».
Этапы сделки и «воронка продаж»
Если у вас есть расписанные этапы сделки, то остается всего один шаг до «воронки продаж».
«Воронка продаж» — это красивое понятие, визуальный образ общей картины процесса продаж, когда на первых этапах клиентов много, потом часть из них постепенно отсеивается, и к заключительным стадиям доходят лишь некоторые. Зрительно это можно представить в виде воронки для наливания жидкости, где верхний вход широкий, а нижний — узкий.
Расстояние от входа до выхода разделено на несколько стадий, предположим, как в нашем примере на 7 этапов.
Теперь можно подсчитать, сколько клиентов находится на каждой стадии, а также какие суммы сделок с ними заключаются.
В итоге получаем некую картину движения нашей коммерческой «жидкости» — клиентской базы и денежной массы.
А зная примерные временные интервалы можно рассчитать и сроки поступления выручки, что для любого предприятия вещь очень даже полезная.
Потерянные сделки
Анализируя этапы сделки нельзя забывать и о таком параметре оценки как несостоявшиеся или потерянные сделки.
Сам принцип «воронки продаж» предполагает, что на каждом этапе происходит некоторый отсев потенциальных клиентов. Конечно, хотелось бы, чтобы этого не было и все 100% дошли до финиша, но реально, так или иначе, кто-то все равно теряется.
В свою очередь, такие потерянные сделки представляют собой очень ценный материал для анализа. Самый главный вопрос, который здесь следует задать — почему наши клиенты уходят? Почему они не заключают с нами сделку? И если мы выявим эти причины, то затем с ними уже можно будет и бороться.
Начать можно чисто с количественных показателей — сколько теряется сделок (клиентов) в %. Этот процент может различаться в каждой отрасли и даже для отдельных компаний. И здесь опять можно говорить об определенных нормативах, которые должны разрабатываться исходя из предыдущей статистики. Имея такой норматив всегда можно сказать — хорошо работает отдел продаж или нет?
Далее — на каких этапах чаще теряются клиенты? — Если такой этап обнаружится, можно смело считать, что именно на этом этапе менеджеры не справляются и именно здесь им нужна помощь руководства
Еще один возможный показатель или критерий оценки — к концу сделки процент отсева должен уменьшаться. Если наоборот, значит что-то не так. Представьте себе, на первых порах, когда на клиентов тратится меньше всего времени, они отсеиваются реже, чем на последних этапах, когда на них потрачено много и времени, и бумаги, и встреч и т. д. Получается, что трудозатрат больше, а результатов меньше.
Наконец, почему не состоялись те или иные сделки? — Фиксируя не состоявшиеся сделки, а затем, сравнивая их между собой можно обнаружить какие-то общие закономерности. В свою очередь, зная, что характерно для не состоявшихся сделок, можно уже строить работу по устранению проблем.
Точно также можно сделать и обратный анализ — выявить сходные черты успешных сделок. Если такие обнаружатся, их следует обязательно включить в систему работы менеджеров как элемент качества.
Еще одно полезное свойство такого анализа — зная общие черты успешных и неуспешных сделок можно построить систему экспресс-диагностики, когда на первых порах можно будет сразу оценить — насколько перспективна та или иная сделка, стоит ли тратить на нее время и т. д.
Анализ сделок и реинжиниринг бизнес-процессов
Анализ сделок вплотную подводит нас и к такому вопросу как реинжиниринг бизнес-процессов.
Кратко напомним, что реинжиниринг можно трактовать как перепроектирование, переделку, оптимизацию тех или иных действий сотрудников предприятия, в данном случае — менеджеров отдела продаж. Главным идеологом этого очень известного направления в современном менеджменте является Майкл Хаммер, а идеи процессного подхода проникли во многие сферы бизнеса, например в систему качества ISO и др.
Как это может выглядеть в реальной жизни? — В нашей базе примеров есть такой:
В одной из компаний было зафиксировано, что из 10 потенциальных покупателей, обратившихся за день, покупки делали в среднем 2. Таким образом, процент совершаемых сделок составлял 20%, соответственно потерянных сделок — 80%
Когда начали разбираться, почему так мало и что можно сделать, чтобы было больше, то обнаружили среди прочих проблем и такую, казалось бы, совсем пустяковую — оказалось, что много времени уходит на отправку предложения по факсу.
Получалось так, что утром клиент просит отправить ему факс с ценами, но этот факс не то, что сразу, но могут не отправить и в обед, и даже вечером.
Стали смотреть, а как же происходит сам процесс отправки факсов. Оказалось, что это действительно непростая задача. Во-первых, прайс с ценами составлял порядка 5 страниц формата А-4. Во-вторых, факсовый аппарат находился в другой комнате. В-третьих, как это знакомо многим, телефон мог быть занят, нужного человека могло не оказаться на месте, и самое нервное, что факс мог просто не проходить и приходилось повторять еще и еще (а всего, напомню, там было 5 страниц).
В результате стало очевидно, что необходимо что-то менять.
И вот здесь дорогие читатели, давайте проведем небольшой эксперимент — отложите на пять минут этот текст и ответьте на вопрос — как бы Вы поступили в такой ситуации?
— 5 минут -
А теперь решение, которое использовали в той компании. Оно было достаточно простым, но эффективным. Для отправки факса наняли отдельного человека. Причем, чтобы не тратиться на отдельную зарплату, пригласили парня — студента, знакомого одного из менеджеров. Взяли его на условиях стажировки совершенно с небольшим окладом. И ему хорошо — он получил возможность приобрести опыт, и компании тоже хорошо — она за небольшие деньги решала эту проблему.
В заключение надо сделать небольшую оговорку — дело было несколько лет назад, когда факсовые аппараты были еще достаточно дороги, чтобы стоять на каждом рабочем месте, а об отправке факсов с помощью компьютера еще даже и не знали.
Вторая оговорка состоит в том, что, конечно, это была только одна из проблем, из-за которой было мало продаж. Но она показывает, что зачастую надо искать совсем не что-то большое и глобальное, а то, что лежит у нас перед глазами, но что мы, по тем или иным причинам, в повседневной текучке и суматохе не замечаем.
Кстати, в той компании в результате этого и других реинжиниринговых мероприятий, удалось довести процент успешных сделок до 51%. Т.е. половина обратившихся клиентов заключала сделки. Согласитесь, что это уже очень хороший результат!
Разделение труда
Еще одна ситуация, которая очень часто вытекает именно из результатов анализа текущей работы. А именно — разделение труда между сотрудниками отдела.
Изначально проблема возникает в том, что менеджер по продажам находится в активном взаимодействии с клиентом — звонки, встречи, письма и т. д. С другой стороны на него наваливается масса канцелярской бумажной работы — оформить договор, выписать счет, накладную, плюс зачастую согласовать те или иные документы у руководства, в бухгалтерии, на производстве и т. п.
Получается, что в одном человеке должны сочетаться и коммуникабельность, и усидчивость. А поскольку бывает это очень редко, то в результате страдает либо документация, либо наоборот, документация в порядке, но продаж это не прибавляет.
Решением этой проблемы становится введение в структуре отдела продаж новой должности — помощника менеджера. Отсюда менеджер работает «на передовой» — заключает сделки, а помощник — «в тылу» оформляет документы.
Точно так поступили и в отделе маркетинга и сбыта компании «Связьинформсервис». Причем здесь могут быть варианты, когда помощник есть у каждого менеджера, либо у группы менеджеров.
Введение института помощников менеджеров очень напоминает фронт-офис и бэк-офис в банковской сфере, когда, например, происходит работа по купле-продаже денег на межбанковской бирже и где основные сотрудники заключают сделки по телефону, а их помощники следом оформляют пакет документов.
Реинжиниринговая процедура «Хронометраж рабочего дня»
«Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе» — так называется знаменитая книга Майкла Хаммера и Джеймса Чампи, в который они описали свое понимание реинжиниринга и привели яркие примеры его использования в ряде известных американских компаний.
Обычно такие идеи воспринимаются у нас как что-то интересное, но далекое, которые можно использовать где-то в больших компаниях. На самом деле «революцию в бизнесе» можно делать каждый день своими силами.
Основная идея реинжиниринга состоит в том, что для повышения эффективности деятельности необходимо перепроектировать (перестроить) соответствующие бизнес-процессы.
При этом если рассматривать деятельность компании, предприятия в целом, возникает и такой вопрос — а какие именно бизнес-процессы должны быть подвергнуты реинжинирингу?
Здесь мы предлагаем воспользоваться следующей реинжиниринговой процедурой, которая основывается на хронометраже времени руководителя или сотрудников в течение рабочего дня.
Вначале производится сам хронометраж. Причем он может выполнять в нескольких вариантах. Например, записать все виды деятельности, которые осуществлялись в течение рабочего дня, а затем отметить время, затраченное по каждому виду деятельности.
В другом варианте фиксируются временные периоды, например, каждый час, и отмечаются все виды активности в данном промежутке.
После хронометража проводится классификация и группировка действий по общим признакам в более крупные смысловые группы.
В итоге, производится оценка — на что именно тратится время в течение рабочего дня. Как правило, то, на что уходит больше всего времени, и подлежит реинжинирингу в первую очередь.
Здесь же следует учитывать и такую характерную особенность, что на первых порах в анализе могут учитываться только якобы «значимые» виды деятельности, а мелкие вопросы непроизвольно не замечаются и в большинстве своем не попадают в итоговый список. Хотя именно они во многих случаях как раз и есть показатели болевых точек существующих бизнес-процессов, как это было в вышеприведенных примерах с факсом и оформлением бумаг.
Таким образом, наличие «временных дыр», показывает нам, где в первую очередь нужно что-то изменить, где следует приложить усилия по изменению бизнес-процессов, действий, выполняемых менеджерами отдела продаж
Еще раз о сопротивлении изменениям
По ходу беседы мы снова вернулись к теме сопротивления изменениям и как с этим бороться.
По мнению руководства отдела и я с этим в целом согласен, на первых порах в наших условиях, так или иначе, в большей мере приходится использовать директивные меры.
Конечно, в любом случае CRM-программа улучшает и работу самих менеджеров, но для того, чтобы это прочувствовать понадобится какое-то время.
Особые сложности возникают у давно работающих сотрудников, тем более, если они делают большие объемы продаж. И здесь руководителю отдела придется выбирать — или заставить всех работать по единой технологии, либо делать для кого-то исключения.
Есть даже такая статистика, что при реорганизации предприятий приходится увольнять до 30% персонала, которые так и не смогли перестроиться на новый стиль работы.
С новыми сотрудниками гораздо проще, они приходят в компанию и работают с программой как будто так и должно быть.
Тем не менее, конечно, в использовании CRM-программы следует сразу видеть и позитив, причем не только для руководителя, но и для самих менеджеров.
В качестве таких позитивных моментов общего характера можно назвать то, что информация о клиентах теперь хранится в одном месте, что ее можно быстрее найти, что общая технология работы позволяет экономить время и добиваться больших результатов, а это уже влияет на продажи и, следовательно, на зарплату менеджеров.
Более конкретные положительные моменты желательно отслеживать по ходу первоначального этапа работы с программой и время от времени указывать на них в индивидуальном порядке, либо отмечать в ходе общих собраний.
Опасения менеджеров
Как правило, у менеджеров есть некоторые, наиболее типовые опасения по поводу внедрения CRM-программы.
Их желательно фиксировать в виде небольшой коллекции и подбирать аргументы, способные разрушить или пошатнуть эти опасения.
Например, как уже говорилось выше, одним из наиболее частных возражений и опасений является мнение, что это «моя клиентская база», а теперь ее хотят отобрать и сделать общей.
На самом деле, если присмотреться, то вполне может оказаться, что менеджер собирал эту клиентскую базу в рабочее время. Следовательно, не такая уж она и личная.
Или, еще одно опасение — если я буду вносить контакты с клиентами в базу, значит, руководство будет видеть, как я работаю, а вдруг я что-то делаю не так. Что-то вроде шоу «За стеклом»
Контраргумент — «Делай правильно и никаких проблем не будет»
Еще одно классическое опасение — «больше работы за те же деньги». Если это действительно искреннее опасение, то следует, прежде всего, обратить внимание на экономию времени, получаемую при использовании программы.
Наиболее типичные отговорки пользователей
В то же время следует учитывать, что «человек очень сложное существо, который говорит одно, думает другое, а делает третье»
Поэтому всегда надо иметь в виду, что опасения менеджеров могут быть неискренними, что в народе квалифицируется как «отмазки»
В отношении внедрения CRM-программы самая типичная из них — «нам некогда этим заниматься, надо звонить, надо решать вопросы, внесение информации в базу только отнимает время, от этого нет никакого толку и т. д.»
Т.е. основной мотив такой — «нет времени».
Борьба с нею включает один главный пункт — посмотреть, а на что реально тратит время такой менеджер.
Как писал в одной из своих книг известный американский коучер Джим Рон — «Не путайте движение с достижением цели. Легко обмануться занятостью. Вопрос: чем мы заняты?»
Определить, на что тратится время, можно с помощью той же процедуры хронометража рабочего времени менеджера. И вполне может оказаться, что CRM-программа не увеличивает, а наоборот, сокращает временные затраты при работе с клиентами.
Еще одна «классическая отмазка» — нам за это не платят. Вариант — это не входит в мои служебные обязанности. Отсюда напрашивается и решение — внести такой пункт в перечень служебных обязанностей менеджеров.
А в качестве положительных стимулов на период внедрения программы можно использовать и какие-то премиальные, бонусы за качественное ведение базы по контактам с клиентами
Регламенты
В последнее время эта тема становится все более популярной в отечественном и зарубежном менеджменте.
Что собой представляют такие регламенты? — Это определенные инструкции, правила, порядок выполнения тех или иных действий
Выше в этом тексте уже приводился пример одного из таких регламентов — см. тему «Краткий регламент работы менеджера офиса по приему входящих клиентских звонков»
Весьма востребован в практике работы руководителей отделов продаж и управленческий регламент по оценке эффективности работы менеджеров. Причем бывает очень удобно, когда он совмещен вместе с использованием конкретного программного продукта, из которого извлекаются данные для анализа.
Достаточно актуальной является и тема правильного внесения информации в базу. Особенно это касается написания названий контрагентов и наименований номенклатуры. Многим известна проблема двойных записей, когда один менеджер написал, например, название клиента ООО «Промдрев», а другой того же клиента записал как «Промдрев» ООО.
В результате в одном отчете может получиться, что у данного клиента есть задолженность по оплате, а в другом отчете такой задолженности нет.
Или, при двойных записях наименований товаров, может оказаться, что клиенту не выписали товар, которого якобы нет на складе, хотя на самом деле он есть.
На эту тему в одной из компаний был установлен, к примеру, следующий порядок: внесение информации о клиентах в базу, или ее изменение, осуществляет только один человек — ответственный за соответствующий справочник контрагентов. А менеджеры отдела продаж лишь передают ему информацию о новых клиентах.
Таким образом, у списка клиентов в базе есть «хозяин», который контролирует правильность внесения информации, следит за удалением ненужных записей, контролирует в целом систему организации соответствующего справочника.
В другом случае, который касался уже справочника номенклатуры, у него было целых три хозяина. Один из них отвечал за правильность написания названий сырья и материалов, другой — за правильность наименований изделий готовой продукции в рамках технологического процесса их изготовления, а третий — за правильность написания готовой продукции в рамках бухгалтерского учета.
Отдельными элементами регламентов можно рассматривать и норматив по времени внесения в базу информации о контактах с клиентами, норматив по количеству звонков, а также перечень этапов сделки.
В целом следует отметить, что подобные управленческие регламенты являются хорошим способом накопления и аккумулирования корпоративного опыта компании, предприятия. По сути дела это собственная внутренняя система качества, во многом сходная с известной системой ISO.
Несколько слов про ISO
Система качества родилась в свое время из концепции TQM (примерно — тотального управления качеством) и на первых порах ориентировалась на проверку качества материальных результатов производства — продуктов питания, приборов, оборудования и др.
Затем эта система стала постепенно распространяться и на весь процесс деятельности компаний и предприятий, и здесь очень пригодились бизнес-процессы, пришедшие из реинжиниринга. С их помощью стало возможным детализировать действия исполнителей, а затем устанавливать некоторые правила, порядок, нормативы выполнения этих действий.
В то же время, управленческие регламенты можно разрабатывать и не зная всех тонкостей ISO. Для этого достаточно иметь желание и немного здравого смысла.
Автоматизированная информационная система как стратегический ресурс
В последнее время в общественном бизнес-менталитете все больше пробивает себе дорогу мнение о том, что автоматизация, а лучше сказать информатизация, это не какая-то разовая акция, мелкая и отдельная задача, а постоянный процесс.
Теперь уже гораздо меньше руководителей, которые считают, что не «царское это дело» знать, какая программа у них используется, отсылая по всем этим вопросам к программисту или бухгалтеру.
Пройдя первый уровень автоматизации, многие начинают понимать, что это процесс будет всегда. И относиться к нему надо также внимательно и с уважением как к вопросам, связанным с организацией продаж, налаживанием поставок, подбором кадров и т. п.
Так нужна ли Вам CRM-программа? — Или достаточно авторучки?
Если Вы об этом еще только спрашиваете, если у Вас есть только одна программа в бухгалтерии, которой пользуются все, и Вы как руководитель в том числе, если в отделе продаж нет своей торговой программы, и нет CRM, то значит, Вы уже отстали эдак года на два — на три.
А для тех, кто уже почувствовал внутреннюю вибрацию, но еще не принял решение и пытается отложить этот момент и успокоить себя изощренными расчетами «эффективности», приведем очень подходящие к такому случаю слова Роберт Макнамары, одного из американских автомобильных топ-менеджеров:
"Наличие компьютера не способно заменить здравого смысла, как и авторучка не свидетельствует о грамотности. Но согласитесь, что писать без ручки очень неудобно"
Заключение: Бизнес- это большая игра
На самом деле, CRM-программа — этот только начало, это только возможность к тому, чтобы выйти за рамки скучных бухгалтерских программ и вплотную заняться самым увлекательным, что есть в бизнесе — увеличением продаж, работой с клиентами, управленческой аналитикой, оптимизацией бизнес-процессов, реинжинирингом мотивации, разработкой и внедрением управленческих регламентов, нормативов, стандартов качества и многим другим, что, кстати, приносит не только материальное удовлетворение, но и душевное наслаждение.
Это та самая «Большая игра в бизнес» (©Джек Стек), со всеми стратегиями, квестами, экшнами и т. д., где мы не только работаем, но и живем
Благодарности
Автор выражает искреннюю признательность Дмитрию Королеву, благодаря которому стало возможным наше сотрудничество, и благодаря которому термин CRM стал таким же понятным в компании, как и другие, а также Андрею Дейнеко за участие в этом процессе и фразу, послужившую эпиграфом к данному тексту
Сергей Дмитриев
компания «Веспол»
8 июня 2006 г.
Послесловие
Ко времени подготовки этого текста к публикации в компании произошли определенные изменения. Так, отдел маркетинга и сбыта реорганизован в департамент «Маркетинг и сбыт», включающий в себя три управления.
Дмитрий Королев назначен на должность первого заместителя генерального директора, а Андрей Дейнеко сменил место работы.
В настоящее время в департаменте осуществляется переход на следующий уровень автоматизации с использованием программного обеспечения «среднего класса» сложности
www.vespol-soft.com
