| |
Сегодня общее число проваленных проектов по
внедрению систем управления отношениями с клиентами (CRM) велико как никогда.
Правы ли те, кто утверждает, что CRM — это деньги, пущенные на ветер?
По всему миру компании любого размера и профиля
отбраковывают клиентов, не соответствующих их представлениям о хорошем
покупателе: чересчур активных, приобретающих товары или услуги на слишком малые
суммы, имеющих нестандартные запросы. Отсев ненужных клиентов некоторые компании
делают основой своей коммерческой стратегии.
Но больше других в позиционных войнах с
неинтересными клиентами поднаторели представители финансового сектора. Так,
крупнейшая в мире инвестиционная компания Fidelity Investments установила
специальную АТС, которая идентифицировала мало значащих для организации
розничных клиентов — тех, на чьем балансе было до $10 тыс.,— и ставила их в
длинную очередь на беседу с инвестиционными консультантами, тогда как ценные
клиенты обслуживались быстро и вне очереди.
Аналитики Forrester
Research опросили руководителей 260 компаний, ведущих CRM-проекты. Главные
вопросы: как благодаря CRM улучшился их маркетинг, каковы методы анализа
клиентуры, что произошло с сервисом и непрямыми продажами? Картина оказалась
удручающей. Около половины респондентов оценили способность своих компаний
разрабатывать и стандартизировать маркетинговые технологии как находящуюся на
уровне ниже среднего. То же самое с анализом данных о клиентах. Архивы
предприятий пухнут от собранных сведений о потребителях, но бизнесмены
по-прежнему испытывают трудности с превращением их в конкретные сценарии
клиентского поведения, то есть с поиском ответа на главный вопрос: что же этим
клиентам все-таки нужно?
Казалось бы, идея CRM
служит двум благородным целям — повышению эффективности сбыта и привлечению
новых клиентов. В чем же причина многочисленных неудач?
Дело в том, что
руководители компаний попадаются на удочку софтверных компаний и консультантов,
сулящих, что CRM разом решит насущные проблемы предприятий. А именно: снизит
зависимость фирмы от отдельных менеджеров по сбыту, поможет привлечь новых
клиентов и обеспечит рост продаж. Такие обещания несбыточны.
Главное заблуждение —
рассматривать CRM как гарантию роста продаж. Вот пример из практики московского
издательства, выпускающего несколько отраслевых журналов. Руководство
издательства было озабочено низкими доходами от рекламы. Оно не пожалело $200
тыс. на закупку CRM-софта и оплату услуг консультантов. Полгода консультанты вместе с представителями заказчика составляли
сводную базу данных по рекламодателям, в которой было ни много ни мало 5 тыс.
компаний. Когда стали ее чистить, оказалось, что 95% были "мертвыми душами".
Тогда у руководства возник вопрос: чем же так занят отдел продаж в составе 10
человек? Генерального
директора посетила гениальная мысль — пристыковать офисную АТС издательства к
CRM-системе и проверить, как сотрудники тратят свое рабочее время и по каким
телефонным номерам звонят. А также устроить так, чтобы они получали напоминания
о том, что в определенный день нужно позвонить конкретному клиенту. Консультанты несколько месяцев промучились с этой задачей, и к
моменту завершения их трудов всем стало очевидно: незачем было тратить $200
тыс., только чтобы убедиться в профнепригодности продавцов. Дешевле было бы их
выгнать и нанять других, а над ними поставить начальника отдела продаж, который
был бы в курсе текущего положения дел.
Другая утопия — повысить
эффективность работы отдела в целом с помощью создания единой базы клиентских
данных. Сейлзам объясняют, насколько легче станет их труд, какие удобные
"записные книжки" и "планировщики задач" поступят в их распоряжение. И какую
роскошную базу контактов со всеми адресами, именами прикрепленных менеджеров,
историей отношений, договорными суммами и прочими подробностями они получат. Но
тщетно: менеджеры уже пользуются личными записными книжками, таблицами Excel или
просто бумажными тетрадками и отлично сознают угрозу "национализации" своих
клиентских баз. Поэтому они либо саботируют начинание, либо уходят,
прихватив с собой свои базы.
МНОГИЕ руководители
предприятий понимают, что CRM — это настоящий динамит, и стараются обращаться с
ним предельно осторожно. Поэтому избирают тактику постепенного внедрения. И
начинают с малого, например с создания в компании общей базы клиентских
телефонов и адресов. Однако если проект не дал отдачу за первые несколько
месяцев, говорят практики, на нем смело можно ставить крест.
И все же в наших
компаниях находятся руководители, говорящие о благотворном влиянии CRM-инициатив
на бизнес. Это объясняется тем, что клиентский проект побудил их заняться
наведением порядка в бизнес-процессах.
По материалам статьи
https://www.kommersant.ru/doc/864324
|
