CRMONLINE.RU | КОЛУМНИСТЫ

Японцы знают толк и в производстве и в бизнесе. Вот они в 1986 году и придумали концепцию Kaizen, которая стала одним из ключевых понятий в менеджменте. В этой концепции есть термин гемба. Под ним понимается рабочее место, где реально создается прибавочная стоимость. Это сборочный цех, прилавок в магазине, место продажи в оптовой фирме. Именно там крайняя точка, узел проблем, источник информации о работе фирмы.

Казалось бы, в наш информационный век вся информация есть в компьютере, в ERP или CRM системе. Куча народа вбивает в нее данные, менеджеры получают красивые цветные отчеты, да и совешания с начальниками департаментов вполне обеспечивают обратную связь. Однако японцы сказали нет - надо идти на гембу!

Значит так - прежде чем начать руководить людьми в кабинете, каждый начальник должен стать к станку, к прилавку, сесть на входящие телефонные звонки и собственной шкурой почувствовать, что такое гемба. На себе почувствовать! Потому что никакие рассказы и бумажные отчеты не дадут представления о реальной ситуации и реальных проблемах. Человеческое воображение обманывает, а на бумаге все состояние дел не отобразишь. Да и каждый начальник при написании докладных норовит преукрасить положение вещей и умолчать о проблемах. Надо собрать все свое мужество и пойти на гембу! На гембе вы получите первичную неискаженную информацию о проблеме и сможете ее, проблему, оперативно решить!

Вот как рассказывает в интервью газете Ведомости о своем выходе на гембу Герман Греф, президент Сбербанка России: "— В одном из своих первых ежемесячных писем сотрудникам вы говорили, что топ-менеджеры должны раз в месяц ходить на «гембу». А вы лично ходите в отделения? Сидели на месте операциониста? — Как операционист не работал. Для этого сначала надо сдать экзамен и получить соответствующий допуск. Но на «гембе» регулярно бываю. Я провожу достаточно много времени в отделениях, наблюдая за тем, как работают люди и системы, где у них избыточные потери времени, не создающие ценности для клиента. Я смотрю, как люди работают с клиентами, выдают кредиты, принимают депозиты, осуществляют другие операции, насколько квалифицированно они дают консультации, задаю вопросы по разным продуктам. Это обязательный элемент. Если ты не бываешь на «гембе», ты не понимаешь, что у тебя происходит".

Маасаки Имаи в своей книге Гемба Кайдзен рекомендует применять пять золотых правил gemba менеджмента:

Ищите корень проблемы на рабочем месте. Иными словами, возникла проблема? - Идите на рабочее место.
Проверьте материальные объекты;
Принимайте временные меры прямо на месте;
Вскройте основную причину проблемы и устраните эту причину;
Пусть станет нормой предупреждение повторения подобных проблем.

Где же гемба у нас в фирмах, где внедряются CRM системы? По-видимому, это отделы продаж, маркетинга и сервисные службы. Поработайте сами и пошлите своих подчиненных на рабочее место сейла или саппорта и вы увидите реальное положение вещей! Вы поймете, почему продавец не забивает информацию в CRM систему, почему половина рекламы не работает :), почему начальник сервисного отдела не любит эскалации инциндентов. И наконец, вы научитесь любить клиентов и закалите силу воли.
А если серьезно, у вам просто появиться стереоскопическое видение всех проблем и пути их решения.

Японцы считают, что на рабочем месте (gemba) существуют только два вида деятельности: имеющие ценность и бесполезные. В концепции gemba kaizen все усилия направляются на то, чтобы избежать бесполезных видов деятельности. Освободите ваших сейлов от ненужной работы, если они тратят много времени на ввод данных: купите им диктофоны и посадите оператора вводить данные. Если ваши маркетологи сами верстают рекламные материалы - наймите им дизайнера и освободите их время для полезной деятельности. Не допускайте квалифицированных инженеров до первой линии сервисной службы - не их это дело. Пусть подготовленные профессиональные сервисмены вызубрят базу знаний и часть проблем пользователей будет решена на лету. Остальные претензии отразят заявки-инцинденты, которые решат специалисты. То, что не решат инженеры, будет решать их шеф и другое начальство. Главное - польза для дела, а не ритуалы.

Концепцию Kaizen следует рассматривать в качестве принципов, основанных на здравом смысле, применяемых управленцами повсюду. Этот процесс обеспечивает медленно нарастающий прогресс, который в конце концов окупается. Kaizen так же является подходом с минимальными рисками - управленцы всегда могут вернуться на прежний путь, не произведя крупных затрат.

Вы впечатлены прочитанным? Тогда поднимитесь со своего кресла и вперед на гембу!

Литература.
Маасаки Имаи. Гемба Кайдзен. Бизнес-бук, 2006