Алексей Захаров
Сегмент малого и среднего бизнеса (МСБ)
значим для банков, но вместе с тем до сих пор отличался от других клиентов
отсутствием достаточного опыта работы с финансовыми институтами. Банки также
предпочитали работать с розницей, предоставляя МСБ лишь кредиты и базовые услуги
расчетного обслуживания.
Если сравнивать малый и средний бизнес с корпоративным
сегментом, то для первого характерны более высокие риски неплатежеспособности.
Именно поэтому, при работе с МСБ требуется четкое отслеживание жизненного цикла
клиентов, а также более осторожные банковские стратегии, направленные на
максимизацию реальной или прогнозной стоимости клиента в течение всего
жизненного цикла.
Разработанная нами стратегия работы с
жизненным циклом клиента направлена на его удлинение и рост пожизненной
доходности с клиента на каждом из трех участков, которые мы для себя выделяем:
-
ранее привлечение клиентов,
-
наращивание текущей доходности с клиента,
-
работа с оттоком клиентов.
После привлечения и стабилизации доходов с
клиента основная задача банка заключается в подборе и предложении продуктов и
услуг, решающих задачи бизнеса клиента. Фактически в момент, когда клиент начал
работать с банком и приносить стабильный доход, банк должен провести серьезный
анализ его деятельности и предложить ему набор кросс-продуктов, актуальных в
текущий момент времени – это позволит нарастить доходность и поддерживать
ее в дальнейшем.
Предложив клиенту решение для бизнеса, нарастив лояльность и
доходность с клиента, банку нужно будет контролировать этот процесс и не
пропустить этап ухода клиента в отток. Работа с оттоком подразумевает глубокое
знание клиента, особенностей его бизнеса и потребностей – только за счет этих
факторов можно удержать клиента на ранней стадии и продлить его жизненный цикл в
банке.
Таким образом, построив жизненный цикл клиента, мы выделили
для себя критичные этапы и те действия, которые можем предпринять для увеличения
пожизненной доходности клиента.
Жизненный цикл – от теории к практике
В банках ФГ «Лайф» работу с клиентами осуществляют
персональные менеджеры, используя CRM как один из основных инструментов. Ставя
перед менеджерами задачу повышения пожизненной доходности с клиентов, мы должны
были дать им инструменты эффективной работы – своеобразные триггеры,
сигнализирующие в CRM, когда и какой продукт предложить клиенту на каждом этапе
жизненного цикла. Таким образом, мы перешли к использованию инструментов
математического анализа, моделирования и целевого маркетинга.
Проанализировав базу, мы для каждого банка ФГ «Лайф», для
каждого региона и сферы бизнеса выделяли сегменты в зависимости от срока жизни
клиента в нашей базе, его доходности и перечня используемых услуг. Если
рассматривать каждый параметр в отдельности, то кажется, что мы собираем вроде
бы элементарные вещи. Однако, исследуя все данные в совокупности, мы выявляем
достаточно интересные закономерности.
Отнесение клиента к тому или иному сегменту
фиксируется в карточке клиента в CRM. Для каждого крупного сегмента (группы) мы
выделяем характерный набор услуг – на основе совокупности данных строим профиль
идеального клиента. Сравнивая в дальнейшем профиль пользования услугами банка у
реального и «идеального клиента», мы выделяем реальных клиентов с неполным
набором услуг и проводим кросс-продажи, развивая отстающих до типового профиля.
Практически же бизнес менеджеры получают в CRM триггеры по
сопровождаемым ими клиентам: какие услуги нужно предложить клиенту, дать
рекомендации низкодоходным клиентам.
Сравнивая доходности и перечни услуг реального и «идеального»
клиента, мы можем отображать в CRM уровень потенциальной доходности каждого
клиента, что стимулирует менеджеров развивать клиентов и совершать кросс-продажи.
Построенные на основе сегментации и математического
моделирования триггеры с рекомендацией клиенту актуальных услуг – это лишь один
из инструментов, помогающих бизнес менеджеру предложить клиенту решение для
бизнеса.
(в сокращении)
futurebanking.ru
