Социальные
сети — один из наиболее активно развивающихся
сегментов Интернета. Более половины пользователей всемирной сети ежедневно
посещают разные площадки social media, и доля таких
пользователей постоянно растет. Таким образом, продвижение товаров и услуг
посредством социальных медиа — актуальное направление с огромным
потенциалом.
Звучит убедительно? Да,
несомненно, к тому же логично и просто. Поэтому многие компании и агентства
создали и продолжают создавать официальные страницы брендов в социальных
медиа. Воодушевленные бюджетами и широким охватом SMM-специалисты
раздули пузырь продвижения в социальных сетях, основанный
на некоммерческих метриках «фанов» и «лайков». Такой SMM не заботится о
бизнес-эффективности. Да и какой ожидать эффективности от официальной
страницы, если целью создания было простое ее наличие? «Лайкомания» стоила
SMM-рынку самого дорогого — доверия. В итоге с утратой доверия тренд спадает
и пузырь постепенно сдувается, что видно в устойчивом снижении уровня
зарплат в SMM.
Социальные медиа — это
прежде всего большая база информации, которая содержит во фрагментированном
виде историю потребительского опыта бывших, настоящих и
потенциальных клиентов. Сегодня существует множество технологий, которые
позволяют собирать и структурировать эту информацию по потребностям
различных подразделений и использовать для устранения первопричин
неудовлетворенности продуктами и сервисом. Делясь своим потребительским
опытом, клиенты дают компаниям шанс сделать их продукты лучше и воочию
убедиться в прямой связи социальных медиа с коммерческой эффективностью.
С другой стороны, социальные
медиа — это канал двусторонней коммуникации, которую часто путают с
информированием и развлечением аудитории. Прежде всего людям нужны
качественные продукты и сервис. Поэтому независимо от канала коммуникации,
компаниям нужно придерживаться ключевой задачи — создавать позитивный
потребительский опыт, устраняя слабые места во взаимодействии с клиентами.
Сегодня привлечь потенциального клиента в точку продаж или получить первую
покупку несложно. Сложнее удержать клиента, не растратить оказанное доверие
в периоды между приобретением продуктов. Поэтому сервис выходит на первый
план. Но российские банки еще только подходят к осознанию этого факта:
во-первых, их активность в соцмедиа контролируется отделами PR (по опросам
банков от Frank Research Group), а во-вторых, даже гранды
отрасли допускают непростительные ошибки в сервисе, указывая клиентам,
например, «а позвонить в ТП слабо?» или пересылая его по мелким вопросам в
тот же колл-центр, умножая тем самым лишние контакты и затраты.
Еще год назад работа банков
в соцмедиа была направлена на цели «быть первыми», «иметь больше
подписчиков» и другие формы соцсоревнований. Можно посмотреть, например, на
отчет о работе ВТБ24 в соцсетях в 2011 году, где указаны
цели, а именно: поддержка (help-desk) и пиар. Одновременно стоит взглянуть
на стену официальной страницы и убедиться, чего там больше в начале 2012
года. Самый частый гость этой страницы — президент банка Михаил
Задорнов, а той самой поддержки, как говорится, кот наплакал.
В то же время в Сбербанке
иное видение современных приоритетов. В Сбербанке во главу угла ставится
забота о клиентах, то есть поддержка и сервис. Последнее исследование от
TNS показало, что клиенты, особенно более молодой сегмент,
обращаются за поддержкой в соцмедиа и ожидают ее там. Это клиенты уже
недалекого будущего.
Продуктивный негатив
О российских банках в онлайн
доминируют негативные отзывы (по данным мониторинга компании SMM3).
Люди вообще склонны чаще писать именно о негативном, чем о позитивном опыте.
Стоит принять это как данность и научиться продуктивному взгляду на негатив.
С одной стороны, чем больше
клиенты расскажут о своем опыте, тем больше информационная база и богаче
возможности переработать негатив в качественный продукт или сервис. С другой
стороны, чем больше негатива, тем хуже для имиджа и деловой репутации. Стоит
уточнить — необработанного негатива. Ведь негатив, который собирается и
корректно обрабатывается (исправление ситуации, ответ, устранение
первопричины), тем самым просто обезвреживается, не причиняя ущерба деловой
репутации. Клиенты все видят — как действие, так и бездействие банка, как
проблемы, так и их решения. Сегодня затирать, замалчивать или избегать
негатива контрпродуктивно. Именно поэтому эффективнее изучать негатив и
устранять ключевые слабые места в бизнес-процессах, а также учиться
правильно стимулировать и перерабатывать продуктивный негатив.
Но, из-за неумения
эффективно наладить коммуникации большинство представительств брендов в
соцмедиа остаются молчаливыми и пустотелыми. В 2011 году исследование
активности фанов на страницах западных брендов в Facebook
показало, что лишь около 5% фан-аудитории активны. А недавний анализ
отечественных групп различных известных брендов в соцсети «В
Контакте» дает повод тихо ужаснуться: у половины из 30
рассмотренных групп стены переполнены записями ботов (кстати, лучший
показатель качества опять же у Сбербанка).
Оставим ботов в покое и
спросим: почему клиенты молчат? Во-первых, искусственно привлеченная «живая»
аудитория не мотивирована общаться. Во-вторых, страницы (или группы)
зачастую исходно не позиционировались и не развивались как площадка для
двусторонних коммуникаций, клиентского сервиса и поддержки. Если первая
причина — вопрос совести, то вторая — профессионализма.
Так все же, какая
бизнес-цель у официальной группы бренда в социальных медиа? И должны ли
пользователи быть постоянно активными в группах компаний и банков, в
частности?
Если предположить, что
удобный сервис — это такой сервис, который способен удовлетворить
потребности клиента при минимальном его участии в процессе, тогда
пользовательская активность наступает лишь при появлении каких-то проблем
(непонимание, неработоспособность, недостижение цели и пр.). Это как с
процессом дыхания. Пока мы дышим нормально, мы не обращаем внимания на
процессы, отвечающие за это дыхание. Не проводим дни и ночи на форумах и
официальных страницах медицинских учреждений, чтобы рассказать там о том,
как нам дышится. И врачи не пишут постоянно нам о разработках, которые
помогают людям дышать. Но, как только нам становится тяжело дышать, мы
обращаемся к врачам. Общение клиента с компанией мотивируется рядом
обстоятельств, чаще всего негативного характера. Так зачем изо дня в день
рассказывать клиентам, как им дышать, и ждать их рассказов об этом же?
Скрытые и явные знания
Итак, соцмедиа — это база
информации и место двусторонних коммуникаций. Чтобы база информации
регулярно пополнялась, необходимо вести соответствующие коммуникации,
оказывая поддержку клиентам. Регулярная переработка получаемой обратной
связи —- основа действительно клиентоцентричного банка. Довольный клиент
покупает больше. Когда все хорошо или сносно, клиент молчит и кое-как
покупает. Но молчит он и тогда, когда затаил обиду или просто еще терпит.
Молчат и те данные, которые компания собирает на базе дискретных
взаимодействий при продажах и сервисном обслуживании клиентов. Современные
CRM-системы малоэффективны в сборе живой обратной связи.
Они не отвечают на вопрос, клиент еще с банком, он ему доверяет, или доверие
утрачено, и он уже одной ногой в банке-конкуренте.
Мотивы сложно вывести из
истории покупок, их можно только вычитать из разговоров клиентов. А если в
соцмедиа не развивается среда для двусторонней активной обратной связи между
клиентами и банком, откуда взяться этому знанию? Если клиенты не чувствуют
своего влияния на то, как с ними работают, с чего бы им регулярно давать
обратную связь обо всех малых и больших неудобствах или радостях, которые
они получают? Уже на уровне лексики клиентских отзывов мы видим, что
ключевые «моменты истины» для потребителя — это озарения о том, что банк
«действительно меняется» или «услышал» его. Но если этого не происходит, то
почему бы не подыскать лучший, слушающий банк?
Соцмедиа — это место для
слушания и общения. С одной стороны, сегодня там полно информации о
потребительском опыте клиентов вашего банка и конкурентов. Эта информация
составляет массив явного знания. С другой стороны, еще больший объем
информации скрыт от банка и составляет массив скрытого знания. Но как
подступиться к этой рассеянной и слабоструктурированной информации в
соцмедиа, чтобы преобразовать ее в доработки продуктов и сервиса? И как
«достать» из клиентов скрытый потребительский опыт, в форме ожиданий и
пожеланий, чтобы вложить их в разработки и действовать в режиме игры на
опережение рынка и конкурентов?
Ответ прост. Явное должно
быть собрано, а скрытое — сделано видимым. Для первого сегодня существуют
информационно-аналитические системы мониторинга онлайн-медиа и различные
исследовательские технологии, для второго — коммуникационные и
краудсорсинговые инструменты (например, уже внедряемый банками сервис для
обратной связи и развития сообществ Copiny уже используется, в частности,
Банк24.ру). Под новостями от банка нет такой плотности ценного клиентского
опыта, который он проговаривает и еще больше — не проговаривает, как в
процессе решения проблем при поддержке клиента. Ведь это явное и скрытое
знание лишь тогда становится знанием, если оно практично и полезно, то есть
максимально адекватно клиентскому взгляду на самого себя, рынок в целом и
его игроков. Поэтому клиентский опыт, клиентский взгляд должен стать линзой
видения клиента и линейкой измерения эффективности своей работы. Если раньше
этой линзой были стадии жизни человека в их связи с финансовыми событиями
(покупка жилья, оплата учебы, пенсионные накопления и т.п.), так называемые
потребительские сегменты, то сегодня аналитика вынуждена быть более
детальной, соответствуя сложности развитой инфраструктуры отношений с
клиентами. Сегодня говорят уже не о воронке продаж, а о «клиентском пути» (client
journey) — сценариях взаимодействия с банком в разных каналах
онлайна и офлайна, до и после покупки.
На пути к тотальному
сервису
Как показало исследование
банковского ритейла от Ernst&Young за 2011 год, именно
некачественный сервис вызывает негатив, а 82% клиентов готовы уйти из банка
из-за плохого обслуживания. Кроме того, известно, что качество сервиса
влияет на прибыльность и лояльность клиента, на его готовность рекомендовать
банк другим потребителям. Как удержание, так и привлечение клиентов стали
тотально зависимыми от качества сервиса. Поэтому сервис становится
фундаментальной переменной успеха, он сам становится тотальным. Клиенты
стали сверхтребовательны к заботе о себе, к клиентскому сервису, поэтому они
постоянно подвержены сервисным рискам, которые снижают их прибыльность или
уводят в другие банки.
Исторически сложилось так,
что бизнес мыслит транзакциями, а не клиентами, что урезает сервис до
решения жалоб (тикетов), до пассивного реагирования. Но успешный сервис
обязан быть проактивным, предугадывать проблемы и предвосхищать потребности,
минимизируя вероятность лишних контактов и сопутствующих затрат. Явное и
скрытое знание этих проблем и потребностей лежит на извилистых
потребительских путях, которые тысячи клиентов ежедневно проходят в процессе
взаимодействия с банком — в банкоматах и терминалах, окошках и очередях,
приложениях и сайтах, почте и телефоне. Когда подбирают кредит и открывает
счет, когда заводят депозит и оплачивают счета ЖКХ, когда используют
мобильный банкинг и платят за товары в Интернете. Банки выигрывают, когда
клиентский взгляд на эти пути становится их собственным взглядом, когда
клиенты видят, что их действительно видят и слышат.
В заключение — о скором
будущем Банкинга 2.0. За освоением клиентского взгляда следует освоение
новых типов клиентского капитала, этих новых нематериальных активов —
социального и информационного капитала потребителей. Речь идет о расширенном
сотрудничестве, когда потребители вовлекаются в экосистему бизнеса не только
в качестве информационных посредников, поддерживая бизнес-процессы PR и
рекламы, но и в качестве информационных предпринимателей, используя свои
знания и контакты с другими клиентами для клиентской поддержки, поиска
инноваций, привлечения и удержания клиентов. Потребители могут работать на
бизнес, выполняя функции рядовых сотрудников. Нас ожидает эпоха клиентских
компаний и расширенного сетевого сотрудничества. Вы уже готовитесь?
