Анна Павлова
Спрос
Клиенты – ценность любой
компании, источник ее доходов. Банк ежедневно взаимодействует с множеством как
физических, так и юридических лиц. Одной из основных задач бизнес-подразделений
банка является формирование стабильного потока клиентов, приобретающих продукты
и услуги. Все согласятся с тем, что привлечь нового потребителя гораздо сложнее,
чем сохранить старого. Как же повысить эффективность работы с существующими
клиентами и сделать так, чтобы они не уходили к конкурентам?
В первую очередь, необходимо
понять, что важно для клиента. Среди основных потребностей можно выделить:
-
скорость и удобство
обслуживания,
-
оперативность и
своевременность принятия решений (особенно это важно для крупных
корпоративных и VIP-клиентов),
-
качество предоставляемого
сервиса,
-
продуктовые предложения,
отвечающие их требованиям,
-
программы лояльности и пр.
Другой важный фактор – может ли
банк соответствовать этим пожеланиям, и есть ли у него необходимые ресурсы для
этого, в том числе IT. Информация о клиентах обычно содержится не в одном, а в
нескольких источниках: АБС, специализированные фронт-офисные решения,
корпоративные системы поддержки бизнеса, хранилища данных, CRM-системы и т.д.
CRM-системы являются основным рабочим инструментом для клиентских менеджеров и
других сотрудников бизнес-подразделений, а также источником информации для
других категорий персонала. Функционал CRM могут выполнять разработанные
собственными силами системы (например, на базе Access), зачастую данную роль
играют таблицы Microsoft Excel в совокупности с почтовой системой банка. При
расширении бизнеса, открытии новых точек продаж и других заметных изменениях
бизнеса, когда пристальное внимание уделяется эффективности работы с клиентами и
методикам ее повышения, актуальной становится потребность в полнофункциональной
системе CRM. Она должна учитывать следующие факторы:
-
особенности конкретного
бизнеса, географию продаж и пр.,
-
тип и структуру клиентской
базы,
-
организационную структуру
банка,
-
каналы продаж, приоритетные
для конкретного банка.
Таким образом, CRM для корпоративного и розничного банка, для банка с широкой
географией продаж и расположенного на одной территории – это разные решения.
Кроме того, само понятие «клиент» может интерпретироваться довольно широко.
Например, для банков с развитой агентской и партнерской сетью им может быть
автосалон или страховая компания, предлагающая кредитование, оформление дебетовых карт и пр.
Предложение
На рынке широко представлены
внедрения на заказ и «коробочные» решения, отраслевые и без привязки к
конкретному виду бизнеса. Можно выбрать продукт практически на любой бюджет,
использовать аренду ПО, купить базовую версию решения с минимальным функционалом
и т.д. Но что получается при покупке готового решения, без кастомизации под
конкретного клиента? Какие-то незнакомые слова, отличающиеся от принятых в банке
рабочие процессы, ограничения по количеству и составу справочников и других
инструментов для работы. Конечно, можно директивно заставить использовать это
решение, и сотрудники как-то с ним будут работать. Результат в этом случае будет
сомнителен. Можно настроить систему под конкретные потребности и процессы банка,
но это уже будут другой бюджет и другие сроки.
Отдельно (а не в рамках
CRM-систем, как считают некоторые участники банковского рынка) стоят системы
бизнес-анализа, основной задачей которых является формирование различного рода
отчетов с представлением в требуемом виде. Безусловно, CRM-системы тоже обладают
модулем отчетности, и определенные сводные данные из них получить можно. Но при
использовании в банке нескольких информационных систем в качестве источника
данных необходима их интеграция с системой CRM (разработка коннекторов), что
тоже может вызвать ряд сложностей и даже стоп-факторов как технического
характера, так и в части увеличения бюджета и сроков проекта.
В итоге зачастую получается так,
что при сформированной потребности в CRM-системе (по мнению сотрудников банка)
по итогам ознакомления со всеми предложениями IT-компаний выбор так и не
происходит: решения не подходят по функционалу или по стоимости.
Действуя по стандартному
сценарию и сосредотачиваясь на варианте с приобретением полноценной и
полнофункциональной CRM-системы, можно получить следующие результаты:
-
решение о внедрении системы
отменяется по причине значительной стоимости, длительности внедрения, и пр.
-
срок принятия решения
переносится в силу необходимости формализовать бизнес-процессы, поставить
более детальную задачу подрядчикам, выделить дополнительный бюджет и т.д,
-
принимается решение о
покупке готовой CRM-системы.
По результатам внедрения вероятны следующие риски: общая стоимость системы
оказалась намного дороже ранее озвученной (в основном за счет «кастомизации»
решения под конкретного заказчика). При принятии решения о покупке того или
иного решения нельзя забывать и про показатель TCO (Total Cost of Ownership) –
общая стоимость владения решения, при расчете которого учитывается:
-
стоимость закупаемого
оборудования и ПО,
-
проектирование и установка
сетевого оборудования,
-
настройка и поддержка
системы,
-
обучение пользователей,
-
обеспечение безопасности,
-
развитие системы и пр.
Для развивающегося бизнеса особенно актуальны задачи квалифицированной
технической поддержки, а также возможность расширения решения под новые
потребности бизнеса. При выборе готового «коробочного» решения есть риск
возникновения зависимости от поставщика, когда любая доработка влечет за собой
дополнительные затраты и время.
Неравновесие
Получается, что потребности
клиентов (то есть спрос) не совпадают с предложением рынка в части CRM-систем.
Что же делать? Наиболее эффективным будет движение навстречу.
Одна из самых распространенных
ошибок в таких ситуациях – терминологическая. Заказчикам решения нужно шире
подходить к вопросу, не загоняя себя в рамки стандартных формулировок и типовых
решений. Зачем называть CRM-системой то, что таковой, в общем, не является?
Можно, например, обозначить задачу так: «разработка системы взаимодействия с
клиентами и партнерами» или «внедрение системы учета клиентских контактов и
связанных с ними отчетов». В таком случае не нужно покупать целую «коробку» для
автоматизации нескольких конкретных задач. Здесь действует принцип Парето, когда
20% усилий приносят 80% результата. Автоматизация нескольких наиболее затратных
с точки зрения привлекаемых ресурсов (временных, трудовых, финансовых и пр.) и
критичных с точки зрения бизнеса задач приведет к существенному повышению
эффективности работы с клиентской базой и, в итоге, к увеличению продаж и
прибыли.
Для того, чтобы минимизировать
риски получения на выходе системы, не соответствующей ожиданиям заказчика, и в
целом уложиться в плановые показатели проекта, имеет смысл применять более
гибкий подход к выбираемым IT-решениям. Например, в нашей практике было
несколько случаев, когда вместо стандартной CRM-системы, которая по тем или иным
критериям не удовлетворяла банк, использовался набор других технологий – и это
давало прекрасный результат. Выгоды очевидны: учитываются конкретные потребности
бизнеса, проект реализуется с учетом бюджетных ограничений (то есть можно
выбрать наиболее критичный набор функций для внедрения, а остальные задачи
выполнять на следующих этапах в рамках развития системы). В нашем случае для
автоматизации работы с клиентами использовались портальные технологии в
сочетании с BI-системой.
Портальная составляющая обеспечивает следующие функции:
-
ведение информации по
клиентам (единая карточка клиента),
-
автоматизация работы
клиентских менеджеров: ведение истории контактов, протоколирование
активностей по клиентам, управление задачами в рамках работы с клиентами и
пр.,
-
ведение календарей (личных и
общих), напоминания о планируемых и/или просроченных активностях,
-
работа с документами
(хранение, формирование архива, поиск, заполнение шаблонов, согласование),
поддержка версионности и т.д.
Надо отметить, что такое решение
также позволяет реализовать контрольную функцию, когда руководитель будет
обладать всей информацией о работе подчиненных сотрудников с тем или иным
клиентом, будет знать загрузку каждого менеджера, состояние порученных задач и
пр.
BI-составляющая предоставляет аналитическую отчетность на основании данных всех
используемых в работе систем. Она генерирует сводную информация в разных видах:
-
«жесткие» отчеты в
соответствии с заранее определенным набором форм: по менеджерам,
подразделениям, продуктам, точкам продаж,
-
гибкие сводные отчеты,
предоставляющие возможность менять состав запрашиваемых полей, структуру
отчета, форматировать его, разграничить доступ,
-
автоматическая генерация
регулярных отчетов (ежедневных, ежемесячных, «по событию» и пр.),
-
обеспечение сервиса
уведомления и оповещения путем e-mail и SMS-рассылки.
Автоматизация процесса формирования отчетности позволяет существенно сэкономить
ресурсы банка (как временные, так и трудовые), а также использовать информацию
по активностям банка в максимальной степени. Один раз разработанные коннекторы к
используемым в работе системам дают возможность в дальнейшем формировать любые
отчеты на основании накопленных в соответствующих источниках данных. Сводная
информация по прибыли на клиента, отчет об исполнении плана продаж в разрезе
отдельных точек продаж, клиентских менеджеров, видов бизнеса, целевых клиентских
сегментов используется для оперативной – и что немаловажно, обоснованной –
корректировки коммерческой работы. Генерируемая оценка эффективности каналов
продаж и маркетинговых мероприятий дает возможность производить инвестиции с
максимальным результатом.
Сочетание указанных технологий, помимо собственно автоматизации взаимодействия с
клиентом, позволяет реализовать дополнительные, «не-CRM» функции:
-
оценка эффективности работы
различных категорий сотрудников, как клиентских подразделений, так и
подразделений поддержки,
-
категорирование клиентской
базы, выделения наиболее перспективных клиентских сегментов, а также оценка
прибыли в расчете на клиента и других показателей сотрудничества с банком,
-
планирование маркетинговых
активностей на основании данных о продажах
-
формирование наиболее
эффективного продуктового портфеля на основании детализированных данных о
клиентах и их потребностях и пр.
Для российских подразделений иностранных банков может оказаться полезной еще
одна функция решения, выходящая за рамки традиционной CRM – возможность
формирования отчетности по международным стандартам. В настоящее время нередкой
является ситуация, когда банковская отчетность по российским стандартам делается
автоматически при помощи АБС, а для подготовки документов для «головных» банков
за рубежом сотрудникам российских «дочек» приходится вручную перерабатывать
огромные массивы информации. Коннекторы к банковским системам, упомянутые выше,
могут быть настроены таким образом, чтобы автоматически получать и такой вид
отчетности тоже.
Таким образом, не нужно будет выносить реализацию перечисленных выше
потребностей (а они есть в любом банке) в отдельный проект с соответствующими
процедурами согласования, выделения бюджета, поисками поставщика решения.
Совокупность используемых технологических решений позволит получить систему
управления взаимоотношениями с клиентами, максимально удовлетворяющую требования
бизнеса, кастомизированную под конкретного заказчика. Это будет гибкий
инструмент для работы, позволяющий настраивать решение под изменяющиеся
потребности.
Как мы видим, при автоматизации бизнес-процессов банка не стоит бездумно идти по
проторенной дорожке, состоящей из стереотипов. Необходимо, прежде всего,
отталкиваться от грамотно сформулированных потребностей бизнеса и смотреть
немного шире.
