Текст
выступления на клубе клиентов Microsoft Dynamics, который прошел 28 мая в отеле
«Мариотт».
Кризис закончился. Об этом бодро
рапортуют высшие чины правительства и бизнесмены всероссийского масштаба,
несмотря на жесточайшую волатильность S&P. Со всех сторон разные уважаемые
источники уверяют, что да, кризис в России закончился, и никакой второй волны не
будет. Ну что ж – будем оптимистами, или реалистами, кому как больше нравится, –
пусть кризис действительно закончился.
Но он был, и мы ощутили его на
себе в полной мере. И большие компании, и маленькие. Вопрос: подействовал ли
кризис как прививка? Научился ли бизнес чему-нибудь? Будут ли жить лучше в
будущем те компании, которые пережили кризис?
Приоритеты бизнеса в кризис
резко изменились: прибыль против капитализации, возврат инвестиций и
окупаемость, сокращение расходов, интентификация вместо экстенсивного роста,
повышение результативности работы персонала. С точки зрения работы с клиентами
кризис тоже внес коррективы: раньше и в B2B, и в B2C фокус был на новых
клиентов. А тут поток новых клиентов иссяк, и вдруг все вспомнили, что есть
текущие клиенты, с которыми можно и нужно работать. Вспомнили даже про то, что
стоимость продажи старому клиенту значительно ниже, чем новому, потому что
старого проще и дешевле удержать, чем привлечь нового (как будто раньше про это
не знали).
Открою вам страшную тайну: у нас
в Microsoft Dynamics всегда уделяли большое внимание текущим клиентам. Довольно
давно, с 2004 года, проходят клубы для текущих клиентов, как сейчас. Но в конце
2008 года наша тактика работы с текущими клиентами претерпела серьезные
изменения – появились новые процессы и специальные люди, которые отвечают только
за работу с текущими клиентами. Совпадение, что в кризис это случилось? Как и в
любой шутке… в совпадении есть только доля совпадения.
И очевидно, что серьезная работа
с текущими клиентами в любой компании давно должна была перерасти Excel с днями
рождения, и вырасти в модель с бизнес-процессами, которыми надо управлять точно
так же, как управляют процессами привлечения клиентов и продажи.
Но кризис кризисом, помимо всего
прочего сам мир вокруг нас меняется. Несколько лет назад Томас Фридман написал
свой знаменитый «Плоский мир», книгу, где он поделился своим видением того, как
технологии в широком смысле этого слова изменили подход к ведению бизнеса во
всем мире. Он приводит там очень много интересных примеров, и на меня произвел
впечатление такой: в США медицинские учреждения, которые проводят сложные
диагностические обследования пациентов, передают эти обследования на расшифровку
на аутсорсинг в страны, которые находятся на противоположной стороне Земли.
Почему? Потому что когда в Штатах ночь, на другой стороне Земли день, и если
сегодня сделать обследование, то его результаты будут готовы завтра утром, а не
через день. И ещё там дешевле. Вот это забота о человеке.
Да что там далеко ходить за
примерами. Почти каждый день мне приходится общаться с аутсорсинговой компанией
в Индии, которая поддерживает наш русский веб-сайт Microsoft Dynamics, который
физически расположен в Соединенных Штатах. Мой коллега из Москвы дистанционно
консультирует специалистов в Сингапуре через веб-камеру, а я, находясь в
Балтийском море на пароме из Таллинна в Стокгольм, получаю на свой мобильный
телефон электронную почту от менеджера по CRM из Бразилии, пользуясь двумя
операторами связи и несколькими серверами, которые находятся в России, Ирландии
и ещё каких-то других странах. Все это происходит мгновенно, никто уже не
задумывается, что это просто удивительно, когда люди, находящиеся так далеко во
всех смыслах друг от друга могут общаться, моментально обмениваться информацией,
которая проходит гигантские расстояния и десятки информационных систем, чтобы
добраться из точки А в точку Б.
Но это технологии. А
одновременно с технологиями изменяется и портрет человечества, а значит, и
портрет наших клиентов, причем это относится и к B2C, и к B2B – покупают-то всё
равно люди. Примерно половина населения планеты — это люди, которым еще нет 25
лет, и по данным ООН, около 80% из них живут в развивающихся странах. Средний
возраст населения Индии составляет 25 лет, а в США, например, — 37. В Мексике
почти 34% населения — это люди в возрасте от 15 до 34 лет, аналогичная тенденция
прослеживается по всей Центральной и Южной Америке. И даже в тех уголках мира,
где новые технологии появились сравнительно недавно, молодые люди обладают
многими характеристиками поколения ближайшего будущего, которое недавно
проявилось в Северной Америке, Европе и Японии. Представители нового поколения
по всему миру стремятся к инновациям, открытому сотрудничеству и взаимодействию
и, самое главное, являются очень требовательными, поскольку их ожидания, стиль
их жизни и работы сформировались во времена бурного развития интернета и
мультимедийных технологий.
Такие новые потребители
формируют новые каналы бизнес-взаимодействия и, главное, они постепенно
втягивают в эти каналы более старших или менее продвинутых людей из своего
окружения. Социальные сети, рванувшие у нас в России пару-тройку лет назад,
мобильный маркетинг, объединённые коммуникации сейчас прочно входят в сферы
интересов и инвестиций самых активных и успешных компаний – и не только на
потребительском, но и на корпоративном рынке. Компании тратят большие деньги на
соцсети, те самые деньги, которые раньше они тратили на развитие продуктов или
традиционный маркетинг. По сути, компании инвестируют в своих клиентов с
прицелом на то, что эти инвестиции послужат увеличению капитализации уже самих
компаний. Клиенты сами становятся капиталом, которым надо управлять.
Но помимо новых возможностей
возникают и новые риски.
Конкуренция. 30 лет назад –
Аэрофлот и Сберкасса. Сегодня Сбербанк расставляет стулья в отделениях и вводит
электронную очередь, потому что даже Сбербанк без этого сегодня никуда не
двинется.
Энергетические риски,
политические риски.
Развивающиеся рынки и новое
поколение клиентов характеризуются быстрым изменением условий, предпочтений и
пристрастий. Сегодня вы не можете вывести на рынок суперновый,
суперинновационный продукт и расслабиться, потому что через месяц, через полгода
его будут воспринимать как само собой разумеющееся, а конкуренты не дадут вам
спокойно спать и будут вынуждать снижать цены и повышать качество.
Пиратство. Я имею в виду,
конечно, экономическое пиратство, хотя все помнят эти истории с настоящим
пиратством. Но я говорю про пиратство в области информационных технологий, в
области медиаконтента – фильмы, музыку, книги сейчас можно скачать бесплатно. Но
экономическое пиратство этим не ограничивается. Некоторые считают пиратством,
например, то, что Китай стал выпускать автомобили под китайскими марками.
Огромная проблема развивающихся стран, да и в России она актуальна – это
поддельные лекарства. И если у нас хоть как-то с ними борются, то в Африке это
просто проблема №1. И вот, чтобы её решить, в Гане в 2008 году запустили очень
интересный проект. Его запуск стал возможен потому, что в Африке количество
пользователей мобильной связи выросло до гигантских показателей и превысило
количество пользователей мобильных телефонов в Северной Америке. А это, в свою
очередь, произошло из-за молодежи, которая сами активно использует эти сервисы и
втягивает в это старшее поколение.
Проект очень простой. Когда вы
приходите в аптеку, чтобы купить лекарства, вы можете послать специальный код,
который нанесен на упаковке лекарства под защитной полоской, на короткий
СМС-номер. И вам в ответ придет сообщение, настоящее лекарство или нет.
Реализация проекта элементарная: производители настоящих лекарств объединились в
некий союз и стали наносить на упаковки эти самые коды. Коды уникальные, и когда
вы шлете СМС, система проверяет базу данных на наличие кода, если он есть –
значит, все нормально, если нет или он уже использовался – лекарство поддельное.
Действительно просто.
Сколько стоит послать эту самую
СМСку? Ноль. Но кто платит? Сами производители. Видите? Производители препаратов
платят за своих покупателей. Инвестируя таким образом, они убивают сразу двух
зайцев. Во-первых, клиент счастлив, потому что уверен, что покупает настоящее
лекарство, а не подделку. Во-вторых, производители искореняют пиратство. Это
разные полюсы одного процесса, но это не одно и то же. Производители управляют
взаимоотношениями с сообществом клиентов через инструмент, который сами клиенты
раскрутили до такого уровня и сделали возможным его использование.
И ещё один анекдотичный пример.
Городской интернет-провайдер, небольшой городок в Западной Европе. Страшно
перегруженные каналы связи, недовольные клиенты, финансовые показатели
плачевные. Все попытки увеличить клиентскую базу или средний счет не приводят ни
к каким результатам, потому что каналы забиты. Что сделали эти люди. Они взяли у
одного производителя сетевого оборудования на «попробовать» систему-железку,
которая умела анализировать сетевой траффик. На неделю. За неделю с её помощью
они выявили 10% клиентов, которые создавали 90% траффика. Торренты, видео и
прочие опасные вещи. Что делают эти гениальные люди дальше. Они платят этим 10%
клиентов, чтобы те перешли к конкурентам. Моментально освобождают себе каналы,
привлекают новых клиентов и повышают средний счет за счет дополнительных услуг,
которые раньше нельзя было использовать из-за загруженных каналов. Железку с тех
пор используют на периодической основе, чтобы чистить клиентскую базу.
Конкуренты страдают от забитых каналов.
Вот так экономическая ситуация,
технологии и потребители заставляют нас относиться к клиентам не так, как
раньше. Раньше клиент – это клиент, он приносит нам деньги, его надо привлечь,
накормить, напоить и спать уложить, и все будет хорошо. Управление клиентами
сегодня – это такое же творчество, как инвестиции, управление активами или
управление персоналом. Клиенты приносят на своих плечах нам не просто новые
деньги или новый бизнес, а принципиально новые подходы.
Источник yurykolerov.name
