Появление самого понятия «управление знаниями» (knowledge management, KM) вызвало во всем мире (да и в нашей стране) настоящий бум. Суть КМ проста: если на предприятии работают люди, то в процессе работы у них накапливаются определенные знания и опыт, соответственно, этими знаниями нужно управлять, т.е. воспринимать их как ресурс компании. Мировые объемы рынка КМ постоянно растут и, по некоторым оценкам, уже в этом году достигнут 12 миллиардов долларов. Тем не менее, многих руководителей смущает зависимость от груды железа – компьютеров – которая требует значительных вложений, реальной, видимой отдачи от которых ждать не приходится (несостоятельность традиционных методов оценки возврата инвестиций в этой сфере давно доказана). Отсюда и часто наблюдаемая сегодня тенденция вкладывать не в ИТ-отделы, а в кадровые отделы и кадровые информационные системы.
Споры идут. Как бы то ни было, они касаются четырех фундаментальных процессов КМ: сбор, хранение, извлечение и анализ (практическое использование) информации. Человеческий ресурс имеет свои недостатки и свои достоинства. Несомненным достоинством нужно признать «незаметность» процесса сбора информации: работник получает знания в процессе работы, при этом не требуется каких либо специальных действий, чтобы занести эти знания в базу данных, т.к. в этом случае базой данных выступает голова работника. Но этот плюс очень скоро оборачивается минусом: полученные знания не систематизированы или вообще не воспринимаются как полезная информация. В связи с этим несовершенство человеческой памяти принимает угрожающее значение. Особые проблемы возникают на стадии извлечения информации. Этому посвящена целая серия статей Татьяны Гавриловой (Enterprise Partner, май 2001 г.), рассматривающей психологический, лингвистический и гносеологический аспекты этой проблемы. Психология общения – это стержень, на котором держится КМ в случае с работой с людьми. Каждый человек обладает своим когнитивным стилем, т.е. стилем мышления, что вызывает определенные трудности в процессе коммуникации. Человек, наконец, может просто оставить свои знания при себе – и он имеет на это полное право. Чтобы такого не происходило, многие крупные компании тратят сегодня огромные деньги на поддержание «корпоративного духа», т.е. на поддержание «зараженности» работника идеями компании: проводятся общие тренинги, развивающие навыки работы в коллективе, встречи, вечеринки – по сути, компания тратит средства на то, чтобы рекламировать себя среди своих сотрудников.
Грамотная кадровая политика не гарантирует грамотного управления знаниями. Автоматизиция – шаг, существенно приближающий сформированную на предприятии систему КМ к иделу Collective IQ. CRM можно также рассматривать как одну из возможных КМ-систем, т.к. любая CRM-системы имеет дело не с клиентом (как думают многие менеджеры), а с информацией о нем. Разница очень тонка, но она существует.
Приведем пример из сферы лингвистики. Допустим, у нас есть стол, но стол (сам предмет) никак не связан со словом «стол» - это слово придумал человек, чтобы обозначать соответствующий предмет мебели. Устанавливая, таким образом, связь между предметом и словом, человек научился мыслить образами: ну не постоянно же мы видим стол и имеем с ним дело, а слово это существует в нашей голове постоянно и мы можем употреблять его когда захотим, даже вне непосредственного контакта с самим предметом, имея дело лишь с образом стола, возникающим в моей голове (в лингвистике он называется денотатом). Более того, я могу строить высказывания со словом «стол», рассказывать другим людям о столах, думать о столах вне связи с самим столом. Иначе говоря, стол имеет для меня то значение, которое он имеет, во многом потому, что существует слово «стол», возникшее из моего знания предмета и дающее мне возможность манипулировать этим слово. Смысл примера в том, что клиент сам по себе интересен для менеджера только в ситуации покупки им чего-либо, продажи – точки на оси времени (см. статью Основные принципы работы CRM) – единственные моменты, в которых менеджер взаимодействует непосредственно с самим клиентом (как человек взаимодействует со стулом-предметом) в том качестве, в каком он должен восприниматься менеджером, т.е. в качестве клиента. Остальное время менеджер и клиент друг для друга будто не существуют. CRM-системы позволяют заполнять пробелы информацией, т.е. дают менеджеру возможность иметь дело с клиентом как со словами. Более того, на это, казалось бы, эфемерное взаимодействие по праву тратится подавляющая часть времени и сил. Любой контакт с клиентом при этом есть форма уточнения знания о нем, как если бы вы периодически имели дело со столами, чтобы провести в своей голове более четкую дифференциацию столов на журнальные столики, письменные столы, кухонные столы и т.д. – взаимодействие, следовательно, направлено не столько на клиента, сколько на самого менеджера, пополняющего корпоративную базу данных своей компании (по аналогии - свой словарь). Что это дает? Во-первых, становится понятным, что словосочетание «клиентоориентированный подход» ни в коем случае не указывает на альтруизм компании, безрассудно тратящей деньги на своих клиентов, на то, чтобы постоянно держать с ними связь и т.д., но указывает на то, что компания умеет строить «образы» своих клиентов и грамотно работать с ними, чтобы повысить эффективность и частоту непосредственных взаимодействий (ведь если я в своей голове могу помыслит множество разных столов словами, специфицирующими разные виды столов, то имея дело, например, с журнальным столиком, я могу надеяться на то, что использую его по назначению и с большим умом). Во-вторых, такой взгляд позволяет уйти от узости перевода слова customer в аббревиатуре CRM, ведь собирать информацию можно и нужно не только о клиентах (например, покупателях), но и о поставщиках продукции, о любых партнерах, с которыми компания ведет дела и хочет вести их еще лучше.
Автоматизация знания упрощает:
1 Сбор информации. Имея стандартную форму, менеджер собирает ту информацию, которая нужна и которая может быть действительно полезна компании, а не ту, которая ему кажется полезной, при этом инициатива снизу не наказывается, и при необходимости стандартный набор информации может быть изменен.
2 Хранение информации. Полученные знания никуда не исчезнут, не забудутся, а будут храниться в базе данных компании – т.е. станут по истине корпоративным достоянием.
3 Извлечение информации. Поиск и система фильтров позволяют не зависеть от заболевшего или уволенного сотрудника, от психологических особенностей его личности, от атмосферы на предприятии.
4 Анализ информации. Хорошая аналитическая поддержка позволяет упростить работу со знаниями и грамотно их использовать.
Конечно, CRM не покрывает всего комплекса существующих в компании знаний, но является одним из элементов политики в области КМ. Нам важно указать на тот факт, что CRM может стать первым шагом в области создания корпоративной системы КМ для предприятий малого и среднего бизнеса, одним из столпов деятельности которых является продажа или сбыт. Руководителей таких компаний часто отпугивает словосочетание «корпоративная система управления знаниями» и глобальность традиционных ERP-проектов. Космизм такого подхода им просто чужд. Этой статьей мы всего лишь хотели напомнить, что даже самое мелкое предприятие обладает определенными знаниями, и, что если значительная доля этих знаний – информация о клиентах и партнерах - то необходимо научиться ее использовать.
Дмитрий Спиридонов
Креативный директор
компании "Альфа-Информ"
dima@olp.ru
