Когда какая-либо компания решает внедрить у себя CRM-систему, ее руководство, как правило, ожидает получения типичного набора бонусов, в который входят следующие показатели: снижение издержек на маркетинговые мероприятия; повышение эффективности сбытовых мероприятий; оптимизация сбытовых подразделений; повышение эффективности обслуживания клиентов и увеличение продаж. Если оставить в стороне политкорректные реверансы, то именно последний из указанных нами пунктов – увеличение продаж – и является ключевым параметром в данном списке. Причем, типичные ожидания заказчиков CRM-системы в плане увеличения продаж находятся в районе 20%. Как справедливо отмечает управляющий партнер консалтинговой группы Berner&Stafford Вадим Дозорцев, это число еще прошлой весной у многих успешных руководителей могло вызвать лишь усмешку – рынок рос сам собой, и поставщики не могли угнаться за покупателем, когда рост продаж составлял 30, 40, а то и все 100%: «Зачем нам ваш CRM, если мой Семен Семенович, сидя за стареньким компьютером и с допотопным телефоном в руках, приводит каждый месяц новых клиентов?» Но сегодня, как любил говаривать злобный мистер Смит из «Матрицы», несколько иная ситуация. К тому же, 20% могут означать совсем разные суммы, когда речь идет о фирме, скажем, с объемом продаж в 5 млн. долларов, или, например, о компании с объемом продаж в 100 млн. Понятно, что, в зависимости от уровня вашей маржи, увеличение валовой прибыли может составить вполне ощутимую сумму.
Итак, увеличение продаж с помощью CRM-системы на 20% больше не вызывает усмешек, но руководство предприятий, зажатое в тиски кризиса, хочет иметь четкое представление, за счет чего появятся эти проценты? Каким образом внедрение ПО может оказать влияние на реальные бизнес-процессы? Очевидно, что первоначальной задачей любой CRM-системы является накопление информации о потребителе. Точное знание клиента позволяет производить грамотную сегментацию рынка. Параметров такой сегментации может быть множество: географическое положение, отрасль и вид деятельности, демографические показатели и пр. Естественно, что для различных отраслей отдельные параметры сегментации клиентов будут иметь разное значение. Затем, на основе полученной информации о клиентах, мы сможем выставить им некий рейтинг: приоритетности (Current Value), перспективности (Potential Value) и лояльности. По какой именно методике это будет делаться, и в каком конкретно виде (цифр, букв) – это уже второстепенные вопросы. В соответствии с этим рейтингом можно будет выстраивать в дальнейшем тактику взаимоотношений компании с клиентом: чем выше рейтинг потребителя, тем больше ресурсов для работы с ним необходимо будет выделять.
Безусловно, лучшие сотрудники, успешные продавцы, обладающие «природным даром работы с людьми», в той или иной форме осуществляют в своей повседневной деятельности эти нехитрые операции. Но таких «звезд» в организации обычно единицы, а большая часть менеджеров «звезд с неба не хватают» и с трудом справляются с планом продаж. В период роста рынка на неэффективную работу сотрудников можно было закрывать глаза, поскольку предельно эффективным был потребительский спрос. Но в период кризиса все скрытые болячки быстро выходят наружу – руководители вдруг прозревают и начинают замечать, что их отделы продаж не справляются со своими обязанностями. Первым желанием становится сокращение количества сотрудников, но такая мера не может обеспечить рост или хотя бы сохранение прежнего уровня продаж. К тому же, в кризисный период и у «звезд» может сбиться прицел, что может привести и к полной остановке бизнеса.
Худшим решением в кризисной ситуации будет паническое свертывание бизнеса. Однако к любой ситуации можно подходить с разных точек зрения. И тот же самый кризис можно оценивать, например, так, как это предлагает делать Вадим Дозорцев: «Наступил кризис? Замечательно! Это значит, что размер пирога, от которого каждый старается откусить свой кусок, уменьшился, но сам пирог не исчез. Для нас кризис означает появление настоящей конкуренции – уход от рынка продавца. Теперь сильной стороной сделки становится покупатель – он диктует свои условия игры, и в этой ситуации выживает сильнейший, то есть, тот бизнес, который смог полностью мобилизовать все свои ресурсы и перестроить работу сотрудников».
В эпоху «накопления жирка» во многих предприятиях малого и среднего бизнеса сохранялся своеобразный патриархальный подход к управлению процессом продаж. Теперь пришло время встряхнуть заснувших менеджеров, и внедрение CRM-системы может сыграть роль кнута, который подхлестнет отстающие звенья. Конечно, в небольших конторах появление такой автоматизированной системы часто воспринимается сотрудниками в штыки: работу с программой менеджеры считают «дополнительной нагрузкой», которую начальство решило возложить на их плечи. Если раньше я просто планировал какую-то встречу, то теперь должен делать соответствующую запись в электронной системе, если до сих пор я просто делал звонок клиенту, то с появлением CRM моей обязанностью становится отчет о каждом сделанном звонке. Мне вменяется в обязанность заполнение многочисленных форм и диалоговых окон, соблюдение правил работы с клиентами, «словно я не лучше этой CRM знаю, как надо работать с людьми».
Что можно возразить на все эти стоны? Только то, что на дворе не XIX-й век, а уже XXI-й, и элементарная автоматизация процесса взаимоотношений ваших менеджеров с клиентами предприятия может не только дисциплинировать сотрудников, но и облегчить им жизнь, когда принципы работы с CRM-системой войдут в привычку. Генеральный директор ЗАО «Мастертрэйд» Александр Самодуров считает, что ключевым периодом при внедрении CRM-системы являются первые три месяца – за это время руководитель проекта должен научить сотрудников, а если понадобиться, то и просто заставить в приказном порядке, пользоваться возможностями автоматики. Когда взаимоотношения ваших менеджеров с клиентами «выйдут из тени», на поверхность всплывут все те проблемы, которые мешают нормальной работе. Руководитель получит в свои руки уникальный инструмент анализа работы своих боевых единиц.
И в первую очередь следует внимательно проанализировать данные о работе успешных сотрудников. Если раньше ваши ведущие менеджеры, так называемые «звезды», были окружены своеобразным ореолом значительности, то с появлением CRM-системы все тайное становится явным: программа дает вам полный отчет об их действиях, тактике работы с клиентом, скрытых приемах и пр. На основе собранных данных можно выработать целую методику работы, которую затем легко будет распространить и на других менеджеров. Вместо того чтобы увольнять нерадивых сотрудников, в тщетном поиске новых успешных менеджеров, можно будет подтянуть имеющиеся в вашем распоряжении кадры, указав им на фактические ошибки и недостатки в работе. В таком случае даже не самый одаренный и смышленый сотрудник может с помощью ПО подняться до уровня талантливого менеджера.
Многие руководители, внедряя CRM-системы, первоначально обращают внимание лишь на автоматизацию процессов – операционный CRM, который сопровождает процесс привлечения клиентов, продажи и послепродажное обслуживание. Но, как утверждает управляющий партнер консалтинговой группы Berner&Stafford Вадим Дозорцев, гораздо большую отдачу впоследствии может принести управленческий CRM, позволяющий руководителю производить тонкую настройку бизнес-процессов, на основе анализа имеющихся недостатков и новых возможностей, которые открывает автоматика. И если операционный CRM может увеличить продажи, максимум, от 20 до 40%, то управленческий CRM способен поднять их на все 100%.
Впрочем, в период кризиса CRM не стоит рассматривать только как инструмент быстрого роста продаж, что сложно по объективным причинам, которые, в конце концов, часто не зависят от качества работы ваших менеджеров. Внедрение CRM-системы поможет сохранить имеющихся клиентов, что в кризисный период может стать единственным фактором, обеспечивающим выживаемость бизнеса. В этой связи интересно будет привести мнение, которое высказала директор по развитию бизнеса компании Terrasoft Лана Чубаха: «Если раньше стоимость привлечения нового клиента обходилась компании в 10 раз выше стоимости удержания старого, то в эпоху кризиса это соотношение изменилось драматически. Сейчас мы тратим на привлечение нового клиента в 30 раз больше средств и ресурсов!» Очевидно, что пресловутая лояльность клиента в эпоху кризиса становится важнейшим фактором, определяющим эффективность работы компании. И в этой ситуации именно CRM-система может помочь предприятию быстро и точно перестроить работу своих менеджеров, чтобы не просто выжить, а выиграть в условиях жесткой конкуренции.
