Наталья Смирнова: «Специалисты в регионах дешевле, но их подбор обходится дороже. Поэтому call-центр должен располагаться в Москве»
В call-центре ВТБ 24, площадью с футбольное поле, трудится около трех сотен сотрудников. Именно сюда поступают звонки всех клиентов банка. В скором времени число операторов увеличится еще в 2,5 раза. О том, как организована работа и какие задачи стоят перед call-центром, рассказала директор Центра клиентского обслуживания ВТБ 24 Наталья Смирнова.
— Наталья, каковы размеры call-центра сегодня? Как рос call-центр по мере развития банка?
— Буквально три года назад сall-центра в ВТБ 24 вообще не было. Эту функцию выполняли всего три оператора. Не существовало очереди ожидания, не было учета принятых и потерянных звонков. Конечно, банку срочно требовался мощный контакт-центр. Поэтому перед нами была поставлена задача в кратчайшие сроки организовать центр по поддержке клиентов.
На тот момент оборудованный call-центр Внешторгбанка практически не использовался. В call-центре Внешторгбанка был установлен программно-аппаратный комплекс, оборудование которого позволяло выполнять все необходимые для call-центра ВТБ 24 функции. По IP-телефонии мы подключились к этому ресурсу и в течение двух лет его использовали.
В прошлом году мы практически с нуля создали собственный call-центр, для которого было закуплено современное оборудование. Сейчас call-центр располагается в отдельном помещении. Здесь оборудовано 193 рабочих места, где посменно трудятся 267 человек. Это удобно, так как все сотрудники на виду и контролировать рабочий процесс проще и эффективнее.
— А вам приходилось отдавать услуги call-центра на аутсорсинг?
—Я категорически против этого. Конфиденциальность информации должна стоять на первом месте, и сведения о клиентах не могут выходить за пределы кредитной организации. Частная информация должна быть максимально закрыта для третьих лиц.
Прибегать к услугам коммерческого call-центра можно только для решения каких-то временных информационных задач, например, в период проведения рекламных кампаний, когда количество звонков увеличивается.
ВТБ 24 и в период проведения рекламных акций, кампаний по продвижению новых банковских продуктов обходится собственными ресурсами. Эту задачу мы решаем путем перераспределения сотрудников в смене, корректировкой графиков работы, проведением тренингов. Именно поэтому для эффективного решения поставленных задач call-центр должен быть заблаговременно предупрежден о готовящихся планах. Только однажды нам пришлось отдать call-центр на аутсорсинг — во время проведения IPO ВТБ. Оставить клиентов без поддержки мы не могли, а время для проведения организационных мероприятий было ограничено. Но у нас осталось хорошее впечатление от подобного сотрудничества. Главное на данном этапе — сделать правильный выбор компании-партнера. Операторы оказались достаточно подготовленными, и изучение материалов по IPO заняло у них минимум времени. Во время проведения этой кампании мы ежедневно проверяли технические показатели, а также качество предоставляемых консультаций, и результаты были положительными.
— Какие функции сегодня выполняет call-центр ВТБ 24?
— В нашем центре клиентского обслуживания существует два управления. Одно из них осуществляет консультации по всем продуктам и услугам ВТБ 24, а также продает некоторые кредитные продукты, проводит телемаркетинговые кампании, оповещает клиентов о результатах рассмотрения их обращений в наш банк, обзванивает клиентов для выявления их удовлетворенности качеством предоставляемых услуг и уровнем обслуживания. Кстати, в банке сейчас реализуется новый проект, который дает возможность оформить кредит по телефону. Клиенту останется только приехать в отделение и получить наличные. Другое управление занимается клиентской поддержкой. У его сотрудников абонент может узнать информацию по своим картам и счетам, обратиться с любой проблемой, возникшей в процессе использования продуктов банка. В этом управлении также организована выделенная линия и специальная группа для VIP-клиентов.
Есть у нас и отдел, который следит за качеством предоставляемой информации, осуществляет постоянное прослушивание наших сотрудников и в случае необходимости оперативно проводит тренинги и тестирование.
— А кто занимается невозвратами, обзванивает должников?
— Невозвратами занимается другое подразделение. В функции call-центра это не входит.
— Сколько в ВТБ 24 составляет допустимое время ожидания абонента?
— Допустимое время ожидания у нас составляет 30 секунд. Но в реальности этот показатель меньше — 15–20 секунд.
По результатам исследований рейтингового агентства в этом полугодии мы показали хорошие результаты. В прошлом году мы занимали более низкую позицию… Это было как раз связано с увеличением нагрузки на call-центр в период проведения IPO, переездом в новое здание, подбором новых специалистов. Сейчас мы стараемся, чтобы подобные ситуации не повторялись: пытаемся регулировать и прогнозировать возможные нагрузки. Так, в связи с внедрением новых продуктов и, соответственно, расширением функциональных обязанностей операторов планируется увеличить численность сотрудников. К концу текущего года в call-центре будет работать уже 500 человек, а концу 2009-го — тысяча.
Также у нас отслеживается количество упущенных звонков. Допустимым считается 3–5%. У нас этот показатель составляет 1–2%.
— Если штат увеличится в три раза, потребуется больше места. Снова переезд?
— На первое время у нас есть оборудованные места для новых сотрудников в этом помещении, а затем, скорее всего, будет создаваться вторая площадка.
— Можно как-то предугадать всплески активности клиентов? Например, они могут быть сезонными?
— В начале января, как правило, бывает затишье, потому что народ отдыхает на рождественских каникулах. Зато в конце декабря, наоборот, отмечается всплеск активности. Считается, что в летние месяцы происходит некоторый спад. Я не могу с этим согласиться, — если спад и наблюдается, то очень незначительный.
В течение недели также наблюдаются перепады активности. В выходные дни звонков меньше, а вот в понедельник количество обращений резко увеличивается.
Что касается распределения нагрузки в течение суток, то с часу ночи до трех — затишье. В три часа просыпается Владивосток, и работа начинается.
— Сейчас многие компании выводят call-центры за пределы Москвы, мотивируя это тем, что при такой организации себестоимость существенно ниже. Рассматривали вы такую возможность?
— Мы анализировали подобный проект. И в результате пришли к выводу, что хотя специалисты в регионах стоят дешевле, процесс подбора персонала обходится существенно дороже. Затраты возрастают практически в полтора раза. Действительно, некоторые крупные компании вывезли свои call-центры в Тверь. В результате в этом городе сосредоточено такое количество call-центров, что найти хорошие кадры стало практически невозможно. Чтобы переманить готовых специалистов, нужно предложить конкурентную зарплату. Но в таком случае идея создания call-центра в отдаленном регионе теряет свой смысл. Так, недавно крупный мобильный оператор закрыл подобный проект, объявив его нерентабельным.
Рассмотреть города в соседних регионах? Во-первых, это должен быть город, где есть много учебных заведений, потому что в call-центре работают преимущественно студенты. Средний возраст наших сотрудников 21–25 лет. Во-вторых, населенный пункт должен быть достаточно крупным. Реализовать проект, в котором задействована тысяча человек, в рамках маленького города практически нереально.
И еще одно немаловажное обстоятельство — управление таким мощным отделом на расстоянии в несколько сотен километров будет, скорее всего, неэффективным, потому что невозможно отследить, проконтролировать и оперативно решить все происходящие там процессы.
Еще один возможный вариант — Подмосковье, например Королев. Казалось бы, этот город расположен всего в нескольких километрах от Москвы. Но даже при таком раскладе возникнут сложности со специалистами. Потому что из Москвы люди не поедут, а собственными человеческими ресурсами в достаточном объеме город не обладает. Если на аренде площадей мы выиграем определенную сумму, то при решении кадрового вопроса нам придется понести серьезные затраты.
Определенный опыт в данном вопросе у нас был. Не так давно call-центр перенесли из центра на юг Москвы. В результате часть сотрудников уволилась, и нам пришлось в срочном порядке подыскивать новые кадры.
— То есть у вас call-центр централизован?А рассматривали вы другой проект: создание мини-центров в филиалах?
— У такого проекта есть свои недостатки. Сегодня четко прослеживается стремление банков к централизации и единообразию. Если же в каждом регионе будет свой call-центр, то непременно возникнут определенные различия, потому что на местах будут разрабатываться собственные подходы клиентской поддержки по телефону. А это нежелательно в рамках одной компании.
Можно рассмотреть вариант открытия дополнительного подразделения в регионе, чтобы обеспечить поддержку жителям Сибири и Дальнего Востока, где слишком велика разница во времени с Москвой. Чтобы обеспечить в ночную смену одно рабочее место в Москве, нужно принять четырех сотрудников.
— Вы сказали, что работают в call-центре преимущественно студенты. Но студенты — это народ все-таки непостоянный: сессии, каникулы, новые увлечения… Не возникает ли проблем с текучкой кадров?
— Понятно, что работа в call-центре для большинства — временное явление. И через определенный промежуток времени человек уйдет. Хотя встречаются, я бы сказала, «звезды», которые на этом поприще добиваются хороших результатов. Некоторых с удовольствием берут в другие подразделения банка. Есть и такие ребята, которые успешно работают в сall-центре и планируют связать с этим подразделением свою карьеру. Но, понятно, что таких немного. Кадровая текучка нам, конечно, мешает. Около трех месяцев уходит на обучение, приобретение навыков общения, изучение продуктовой линейки, потом еще три месяца человек продолжает осваивать материал, нарабатывать практику. Только спустя полгода можно с уверенностью сказать, что это готовый высококлассный специалист. В принципе через год сотрудник окупает вложенные в него средства и его уход уже не повлечет для нас больших затрат.
Но мы заинтересованы в том, чтобы сотрудники оставались. И используем для удержания различные методы дополнительной мотивации. Конечно, существует многоуровневая система вознаграждений. Немаловажную роль в данном вопросе играет и нематериальная мотивация. В частности, у нас ежемесячно проводятся соревнования на звание «лучший сотрудник».
Мнение эксперта
Максим Андреев, руководитель направления бизнес-приложений компании «КРОК»
Хорошо известно, что затраты на привлечение новых клиентов часто на порядок выше затрат на удержание уже имеющихся. Поэтому контакт-центр становится важной функциональной основой для бизнес-процессов, отвечающих за привлечение и последующее удержание клиентов финансовой организации.
Наибольший экономический эффект от внедрения контакт-центра может быть достигнут при условии максимальной интеграции контакт-центра с информационными системами, необходимыми оператору в процессе общения с клиентами. Так, например, интеграция контакт-центра с CRM-системой позволяет оператору в ходе общения с клиентом пользоваться необходимой для его эффективного обслуживания информацией. CRM-система обеспечивает хранение информации о взаимодействиях с клиентом по всем каналам (телефон, SMS, факс, e-mail), что, безусловно, удобно как в процессе работы оператора, так и при последующем анализе работы контакт-центра. Все это способствует повышению качества обслуживания, одновременно с сокращением времени обработки одного вызова. Контакт-центр, интегрированный с CRM, позволяет организовать исходящий обзвон клиентов и предоставлять услугу персонального обратного вызова. Причем для оптимизации работы можно оценивать эффективность контакт-центра с помощью сопоставления дохода, получаемого от клиента, и времени, затраченного на его обслуживание.
В борьбе за частного клиента банкам и финансовым организациям необходима не просто информационно-справочная система, но и мощный маркетинговый инструмент. Например, при создании распределенного центра обработки вызовов МДМ-Банка важным этапом проекта стала интеграция с CRM-системой. Теперь одновременно с телефонным вызовом специалист банка получает на дисплей «карточку клиента» с информацией о его счетах, задолженностях, истории обращений, а также справочной информацией. А функции системы отчетности помогают структурировать и анализировать информацию о звонках клиентов МДМ-Банка. Эта информация используется менеджментом банка для изучения спроса на услуги, для выявления часто возникающих проблем, для формирования профиля клиента и т. д.,
Алексей Масливец, директор по консалтингу компании Sputnik Labs
Усовершенствование клиентских бизнес-процессов банка (приема и утверждения кредитной заявки, продаж, сбора задолженностей, сервиса, контакт-центра и др.) в рамках CRM-проекта может идти в двух направлениях: во-первых, изменение сложившихся бизнес-процессов. Например, вертикальное решение Oracle Siebel CRM для финансовых организаций уже несет в себе лучшие мировые бизнес-практики и позволяет настроить процессы банка в соответствии с ними. Во-вторых, автоматизация своих бизнес-процессов.
В любом случае главная задача — увеличение скорости обслуживания клиентов, что позитивно
сказывается на их удовлетворенности и на производительности труда. Расчет экономического эффекта в данном случае прост: скорость прохождения кредитной заявки после внедрения CRM-системы в зависимости от кредитного продукта и разветвленности проверяющих и утверждающих увеличивается в 1,5–3 раза. При этом приток новых клиентов (без дополнительных маркетинговых активностей) повышается до 20%. При дополнительных маркетинговых усилиях есть возможность обрабатывать в 2 раза большее количество заявок.
При автоматизации процесса Collection (сбор задолженностей) ни один должник не останется без своевременного напоминания о задолженности. При этом могут использоваться механизмы рассылки sms, автоматизированные звонки через IVR, звонки операторов контакт-центра, службы безопасности банка и т.д. О конкретном увеличении эффективности в этом случае нужно говорить только с пониманием, «как было до этого», но в среднем на 20% вырастает сбор задолженностей на ранних стадиях.
Экономический эффект от организации единой клиентской базы оценить сложно. Как оценить, например, удовлетворенность клиента, когда он приходит в филиал, в котором никогда не был, и ему не приходится ждать полчаса, пока заведут его данные, так как просто получают их из единой базы? Или как оценить удержание клиентов в банке при уходе их менеджера?
Таким образом, даже при отсутствии дополнительных усилий эффективность работы банка на российском рынке при внедрении CRM-системы в среднем увеличивается на 20%.
