CRM — инструмент для эффективной работы

— Конкуренция на финансовом рынке постоянно растет, а потому банку необходимо соответствовать существующим потребностям клиентов и своевременно реагировать на них. Без автоматизации бизнес-процессов решить эти задачи крайне сложно. Сегодня CRM-система наиболее востребована в департаменте по работе с корпоративными клиентами и департаменте розничного бизнеса.

Большинство банков уже давно работает с корпоративными клиентами. За этот промежуток времени бизнес-процессы выстроились в логическую цепочку, система начала четко функционировать. Розничное направление только в последнее время стало выходить на лидирующие позиции, поэтому автоматизация этого блока сегодня является одной из важнейших задач.

Показателен в этом случае наш проект по внедрению CRM-системы для Дальневосточного банка. В 2004 году клиентами банка являлись свыше 10 тыс. юридических лиц и предпринимателей, а количество частных клиентов превышало 70 тыс. Поэтому банку было необходимо выстроить единую клиентскую базу, в которой бы фиксировались осуществленные взаимодействия, сделанные предложения, выявленные потребности. В результате внедрения системы управления лояльностью клиентов на основе CRM-модуля Microsoft Dynamics NAV банку удалось выявить основных клиентов, которые приносят весомую прибыль, и за счет этого перераспределить свое внимание и затраты. Помимо этого руководство банка получило общую картину бизнеса, на основании которой проще выстраивать дальнейшую политику развития. Еще одним из распространенных вариантов является внедрение CRM-системы в отдел ипотечного кредитования. Так, Московский банк реконструкции и развития сотрудничает с огромным количеством партнеров, с российскими страховыми, оценочными компаниями. И банку было необходимо наладить четкое взаимодействие с каждым из них. К тому же в 2006 году банк увеличил объем выданных ипотечных кредитов в 72 раза. Чтобы сохранить существующие темпы роста и при этом не снижать качество обслуживания клиентов, решено было внедрить отраслевое решение на основе Microsoft Dynamics CRM. За счет автоматизации всех бизнес-процессов производительность повысилась приблизительно в два раза. Сотрудники отдела продаж быстрее переходят от формальных процедур к работе с конкретным клиентом, автоматизация андеррайтинга позволяет специалисту за день рассматривать в два раза больше кредитных дел, а подготовка пакета документов на сделку существенно упростилась.

Приоритетной задачей при внедрении CRM-системы в call-центре является создание единой клиентской базы. Вторая задача — это сокращение времени решения проблем клиентов. При эффективной организации процесса качество обслуживания существенно повышается и набор функций операторов может быть расширен.

В некоторых проектах, где внедрялось наше решение, предусмотрена возможность автоматизации коллекторской работы: информация о просрочке сначала поступает к менеджеру, а затем в общем списке передается в call-центр, где операторы беседуют с каждым клиентом индивидуально.

— Это зависит от того, какие задачи стоят перед call-центром и перед самой CRM-системой. Но если банк намерен выйти на конкурентный рынок, расширить клиентскую базу, повысить качество обслуживания, то такая интеграция необходима. Диалог будет конструктивнее, а поддержка клиента более квалифицированной, если оператор будет иметь перед глазами полную информацию о клиенте.

Как правило, любой банк использует какое-либо программное обеспечение в качестве CRM-системы. Классический и самый распространенный вариант —Microsoft Office Excel. Конечно, эта программа позволяет свести сведения в таблицу, но информация в ней будет разрозненна, и работать придется практически вручную. Сотрудник не сможет, в частности, оперативно посмотреть остаток на счете, проверить наличие задолженностей у клиента. А в банке, надо помнить, работает несколько каналов связи — это и телефонная линия, и электронная почта, и обычная почта, и web-портал… Соответственно, очень сложно отследить все эти потоки и ничего не упустить.

— Цель автоматизации департамента обслуживания — систематизация информации о том, кто является клиентами банка.

Данные, которые просто хранятся в системе, малоэффективны. Для получения конкретного результата нужны специальные аналитические возможности. Система анализа может не просто показать статистические данные, но и помочь создать новый продукт для конкретной категории лиц. Клиентам, объединенным рядом общих признаков — класс, доходы, сфера деятельности, могут быть интересны кредитные продукты, предоставленные на определенных условиях. На основе проведенного анализа можно подготовить и предложить продукт только для этой узкой категории. В этом случае на клиентов идет целенаправленное воздействие, и вероятность того, что продукты будут востребованы, повышается.

Некоторые компании проводят также анализ конкурентного рынка. Банк постепенно накапливает информацию из разных источников, а затем анализирует, по каким позициям он проигрывает, а по каким опережает конкурентов.

— Здесь нужно разделить: звонок поступает от существующего клиента или от потенциального. Если это существующий клиент и информация о нем уже есть в системе, то оператору достаточно задать идентифицирующий вопрос и у него сразу всплывает учетная карточка этого клиента.

Если это новый клиент, то требуется заполнить обязательный набор полей, чтобы зафиксировать факт поступления обращения, а дальше система в автоматическом режиме предложит набор продуктов. В банках этот набор полей может быть разным. Он зависит от требований кредитной организации и от текущих бизнес-процессов.

— Как правило, происходит разграничение доступа для пользователей. Каждый контрагент, каждый участник этого процесса видит только ту информацию, которая ему необходима. Фамилия, имя, отчество — это общедоступная информация, а уровень дохода — уже конфиденциальная. И предоставлять операционисту доступ к этой информации, я считаю, неправильно. На этапе выстраивания бизнес-процессов банк определяет роли пользователей. К полному объему информации обычно доступ имеет только менеджер по работе с этим клиентом и руководство банка.

— Я не стал бы судить о необходимости установки CRM-системы по количеству пользователей. Банк может обслуживать одного корпоративного клиента, у которого числится тысяча сотрудников. Внедрять или не внедрять CRM-систему — зависит прежде всего от уровня сервиса и бизнес-задач, которые хочет решить банк.

Однако CRM-система — это всего лишь программное обеспечение, и ее внедрение само по себе не гарантирует повышения качества обслуживания. Для повышения качества необходимо разработать внутренние правила и стратегию, на основании которых будет осуществляться взаимодействие с клиентом. Если банк не думает о своих клиентах, ни одна система ему не поможет.

— Каким образом изменяется система управления и организационная структура банка при внедрении CRM-системы?

— Я сталкивался в своей практике с несколькими ситуациями: когда банк имел уже выстроенные бизнес-процессы и когда CRM-система внедрялась для того, чтобы «заодно» сэкономить на бизнес-консалтинге и внедрить шаблонные бизнес-правила. Но давайте посмотрим на это вот с какой стороны.

Если мы говорим именно о внедрении CRM-системы — то есть, по сути, об IT-проекте, то ключевым отличительным признаком хорошей CRM-системы является как раз минимальное воздействие на бизнес банка, в том числе и на его систему управления, и на организационную структуру.

Методики и процессы ведения бизнеса, поддерживающая их организационная структура — все это уникальные характеристики банка, из которых в конечном счете и складывается его конкурентное преимущество перед другими игроками рынка. Было бы совершенно неверно навязывать некий набор общих стандартов внедрения информационной системы — это означало бы, что с внедрением CRM-системы банк не только не приобрел ничего, что позволяло бы эффективнее выделить и спозиционировать себя на рынке, но и потерял ту «изюминку», за счет которой банк и реализует свою успешную стратегию.

Если же банк изначально (на момент начала проекта внедрения) не располагает собственными отработанными процессами, методиками, структурами и, следовательно, не может сформулировать свои требования к CRM-системе или к какой-то ее части, то это говорит лишь о том, что проект по внедрению системы начинать преждевременно. Необходимо вначале привлечь консультантов иного профиля — бизнес-консультантов (или создать внутреннюю команду из менеджеров банка), которые помогут сформулировать CRM-стратегию и порядок ее реализации, а уже затем приступать к формированию требований к CRM-системе.

Не следовать такому подходу означает существенным образом повышать риск того, что проект по внедрению CRM-системы никогда не будет успешным.

— То есть систему можно подстроить под организационную структуру банка?

— Если бизнес-процессы выстроены, нет необходимости их ломать. С моей точки зрения, это более правильный подход, и наши решения Microsoft Dynamics позволяют успешно его использовать.

Нельзя забывать и о человеческом факторе. Сотруднику сложно перестроиться и отказаться от привычного сценария работы. Если структура организации кардинально меняется, то внедрение системы может быть обречено на провал.

— Бизнес-консультант может выдавать рекомендации по перестройке бизнеса. Но эти рекомендации не должны идти от IT-консалтинга. То есть технические сотрудники не должны изменять процессы, потому что им так удобнее. Это дело управленцев. Технические вопросы решаются проще, чем управленческие.

— CRM-систему можно, наверное, интегрировать сразу во всю операционную систему банка, а можно делать это поэтапно. Какая схема, по вашему мнению, более удобна?

— Я являюсь сторонником эволюционного пути, потому что в этом случае сотрудники имеют возможность постепенно перестраивать свою работу. Если удалось внедрить систему, допустим, в call-центре, все прошло успешно, то идем дальше — внедряем систему в отделе кредитования или в розничном отделе. Если при реализации проекта возникли сложности — сменилось руководство банка, не учли сопротивление пользователей, которым достаточно сложно работать с новой системой, система не может работать с большим объемом информации и большим количеством пользователей, — проект необходимо подкорректировать.

При внедрении любой системы банку необходимо продумать технические вопросы. В банках как нигде на принятие решений влияют директора IT-департаментов. Они смотрят, насколько это решение масштабируемо, отказоустойчиво, безопасно. Если какой-либо из этих компонентов будет неучтен, внедрение скорее всего не удастся.

— В одних банках внедрение CRM-системы начинают с кредитного отдела, в других — с корпоративного. Зависит от общей стратегии развития бизнеса банка. То есть если банк планирует занять корпоративную нишу, то он в первую очередь должен автоматизировать этот департамент. Если его цель — увеличить количество клиентов с нескольких тысяч до миллиона, то, соответственно, начинать нужно с розничного отдела.