В среде российских CIO бытует мнение, что статистика по внедрению CRM-систем удручающа: лишь около 10% всех попыток развернуть систему управления отношениями с клиентами признаются успешными, а более половины подобных проектов заканчивается провалом. Впустую оказываются потраченными столько денег, времени, сил! Добавьте сюда «моральный ущерб» — приобретенный стойкий скептицизм по отношению к системам автоматизации бизнеса — и вы уже сомневаетесь, стоит ли начинать проект, который принес коллегам столько проблем.
О том, как сделать CRM-проект успешным, написано множество статей. Среди них есть немало глубоких и интересных, с подробнейшим описанием необходимых действий интегратора и заказчика. Единственным характерным минусом таких статей является поверхностное описание рисков подобных проектов. Мы попробовали пойти от обратного: создать инструкцию для «настоящего терминатора» CRM-проекта. Возможно, статья послужит своеобразным руководством для тех, кто стоит на пороге выбора CRM-системы или находится в процессе ее внедрения.
Неготовность № 1
Ни у кого не возникает сомнений в том, что критерием успешности любого проекта, в том числе и CRM, является достижение его целей и задач. Поэтому стопроцентную гарантию провала проекта даст отсутствие четкого понимания целей внедрения CRM-системы и ее задач либо их некорректное определение — словом, то, что в среде интеграторов кратко и емко именуется «неготовностью компании к CRM». Эксперты отмечают: на практике, как правило, перед проектом внедрения CRM-системы изначально ставятся либо завышенные, либо абстрактные цели (например, «повышение эффективности работы отдела продаж»). «Именно поэтому так тяжело их достигнуть, а значит — тяжело добиться от основного заказчика признания успешности проекта, — рассказывает Вячеслав Кадников, коммерческий директор NAUMEN. — Думаю, что если рассматривать реально достижимые цели, то не менее половины российских CRM-проектов могут быть признаны успешными». По мнению Алексея Масливца, руководителя практики Oracle Siebel CRM. Sputnik Labs, «чаще всего такая ситуация возникает вследствие отсутствия в компании CRM-стратегии, без которой непонятно, какого результата мы должны достичь в принципе». Дополнительный риск кроется в том, что процессы взаимоотношений с клиентами в большинстве отраслей очень слабо стандартизованы либо не стандартизованы вовсе.
Магия на службе у бизнеса
Расплывчатость целей влечет за собой расплывчатость ожиданий, причем заведомо завышенных. Если заказчик рассчитывает на то, что, внедрив CRM, он получит «волшебную палочку», то проект обречен на неудачу. «Если от системы ожидают „чудесного“ повышения лояльности клиентов или прибыли в расчете на клиента, то внедрять систему не стоит, — считает Андрей Сердотецкий, руководитель направления Siebel CRM компании „Инфосистемы Джет“. — CRM-система — это инструмент, и руководителям компаний необходимо четко понимать, как он будет использоваться. CRM-система не скажет, как работать с клиентами, но способна помочь в организации этой работы».
В свою очередь, «консультанту следует не изображать из себя „мага CRM-систем“, а грамотно управлять ожиданиями заказчика, — замечает Владимир Галь, руководитель направления CRM, департамент продуктов Microsoft, GMCS. — Консультант должен дать понять заказчику, что никто лучше его самого не превратит „тыкву“ в „прекрасную карету“. Это довольно продолжительный и тернистый путь, к которому должен быть готов прежде всего сам заказчик Мы же, как консультанты, сделаем все зависящее от нас для успешного внедрения CRM-системы и ее эффективного использования в дальнейшем».
Я, Вань, такую же хочу
Сегодня многие крупные компании в России внедряют CRM-системы только потому, что «конкуренты внедрили» или в угоду модной тенденции. Разумеется, честолюбивые замыслы не могут являться истинными целями внедрения. Алексей Масливец уверен: без понимания реальных потребностей внедрения CRM-системы невозможно сделать хороший проект, «отдача от внедрения если и будет, то чрезвычайно незначительная. Только в сказках срабатывает механизм достижения успешности при постановке задач: иди туда, не знаю куда».
«Бесцельная деятельность ради деятельности может привести к улучшениям лишь случайным образом, и это касается не только проектов внедрения CRM, — соглашается Альмир Марданов, директор компетенции CRM ГК „Инталев“, директор ООО „ВинПик Интернешнл“. — Конечно, прозрение может наступить на этапе внедрения, но это нежелательно, поскольку повлечет за собой напрасную трату ресурсов. Мы считаем, что заказчикам необходимо подготовиться к проекту — прослушать соответствующие семинары, определить общую стратегию компании и цели».
За деревьями леса не видно
Нередко компании в стремлении наиболее точно и полно кастомизировать систему незаметно для себя переходят к автоматизации отдельных функций сотрудников, забыв о процессах компании в целом. Если в компании отсутствует CRM-стратегия, этот риск проявится в полной мере. Параллельно возникает еще один: ориентироваться не на собственные процессы, а на технологию. «Ориентироваться на технологию не стоит. Если есть возможность изменять функционал с целью повысить степень его соответствия задачам компании, то нужно это делать в обязательном порядке, — советует Вячеслав Кадников. — Эффективная, успешная компания в каких-то компонентах работы с клиентами всегда превосходит конкурентов. Разве ей может подойти „типовое“ решение без учета ее специфики? Однако единого рецепта по изменению бизнес-процессов нет, в любом случае нужно ориентироваться на ситуацию. Необходимо помнить одно: главный принцип здесь — „не навреди“, и перед каждым изменением следует задавать себе вопрос: „Как этот шаг повлияет на эффективность отношений с клиентами?“».
Командная игра
Успех проекта во многом зависит от проектной команды, в которую входят представители заказчика и исполнителя. В зависимости от объема предстоящих работ, участники команды могут привлекаться на постоянной основе либо временно, в том числе исполняя сразу несколько ролей. Проекту гарантированы если не провал, то, по меньшей мере, серьезные осложнения, если в проектной группе отсутствует одна либо несколько основных ролей или участники слабо понимают задачи каждой из них. Альмир Марданов отмечает, что такими ролями являются:
- спонсор проекта. Пожалуй, ключевая роль, от которой во многом зависит определение целей проекта, мотивация участников, обеспечение проекта ресурсами;
- менеджер проекта, который управляет ходом выполнения проекта;
- бизнес-консультанты и владельцы бизнес-процессов. Как уже было сказано ранее, главное — процессы, а не инструмент. Соответственно, необходимо обеспечить понимание и оптимизацию процессов;
- ключевые пользователи. Участники проекта, которые должны помочь в настройке пользовательского интерфейса и благоприятном восприятии системы остальными пользователями;
- технические специалисты.
«Проектная группа и ключевые пользователи системы обязательно должны проходить обучение в рамках семинара-тренинга, на котором дается теоретическая часть и рассматриваются конкретные примеры внедрения CRM-методологии, — подчеркивает Альмир Марданов. — Это обеспечит единое понимание всеми участниками проекта целей проекта и конкретных шагов по его реализации».
На границе тучи ходят хмуро
Множество осложнений приносит нечеткое разделение зон ответственности в проектной группе. «Гармония в проекте внедрения может быть достигнута только в ситуации, когда стороны имеют четкое представление о том, где проходит „демаркационная линия“ между представителями заказчика и исполнителя, — уверен Владимир Галь. — Задача куратора или руководителя проекта состоит в том, чтобы договориться о ее местонахождении еще на ранней стадии проекта или до его начала. Оптимально, когда заказчик осознает, что на нем лежит ответственность за четкое формулирование бизнес-требований, а задача исполнителя — помогать переводить бизнес-требования на язык технических требований к системе и затем воплощать их в жизнь. Но на практике все не так однозначно. Зачастую консультант настолько вживается в предметную область, что начинает играть роль советника заказчика при принятии управленческих решений. Заказчик получает не безропотного специалиста по настройке системы, а интересного собеседника, который может поделиться своим опытом и предложить решение тех или иных проблем. При этом задача руководителей проекта — соблюдать паритет интересов между сторонами и не допускать размывания границ проекта».
Не царское это дело
Вряд ли проект будет успешным, если в нем не заинтересовано высшее руководство компании. Среди основных рисков CRM-проекта эксперты выделяют два:
- отсутствие заинтересованных в результатах проекта лиц из числа руководителей компании;
- формальное отношение к проекту как к исключительно задаче ИТ-служб.
Бытует мнение, что при старте проекта без стратегии и поддержки руководителей компании можно уже в процессе вовлечь их в проект, объяснить им необходимость изменения бизнес-процессов и т. д. «Теоретически такая возможность существует, но мне не известно ни одного случая подобного чуда, — рассказывает Алексей Масливец. — Если руководство компании не было заинтересовано во внедрении с самого начала, изменить ситуацию во время внедрения нереально. Начинать проект без обозначения целей, задач, критериев приемки — значит, заранее обречь проект на провал. Бывали случаи, когда в ходе проекта руководство компании под нажимом аналитиков внедренца формулировало свои цели, но зачастую они не совпадали с видением исполнителей, и проще было начать проект с начала, чем продолжать уже выполняемый».
Лебедь, рак и щука
Любая организация есть переплетение интересов владельцев бизнеса, отдельных сотрудников и их различных групп. Очевидно, что каждый из них склонен рассматривать систему с точки зрения своих интересов, которые зачастую противоречат друг другу. При внедрении системы сразу в нескольких подразделениях важной задачей на этапе составления технического задания является согласование требований. Если пустить дело на самотек, проект рискует увязнуть в «междоусобных войнах».
Внедренец не может решить бизнес-проблемы заказчика, но он способен зафиксировать их наличие, предложить несколько путей достижения цели, с описанием плюсов и минусов каждого, и эскалировать ее куратору проекта со стороны заказчика.
Задача может быть решена назначением какого-либо подразделения «главным» за использование системы. Именно за его руководителем будет последнее слово при разрешении противоречий. «Но при этом он должен обладать хорошими дипломатическими способностями, чтобы не ущемить права смежных подразделений и не превратить их во врагов происходящих изменений, — подчеркивает Вячеслав Кадников. — Сбор требований должен быть организован таким образом, чтобы в техническом задании на внедрение были отражены пожелания всех подразделений, в которых система будет эксплуатироваться. И на это не нужно жалеть времени и усилий». К сбору требований и опытной эксплуатации, по мнению Кадникова, стоит привлекать только наиболее опытных и квалифицированных пользователей. Таким образом, можно получить очень важных союзников в борьбе за успех проекта. Если человек потратил свое драгоценное время на создание системы, он будет кровно заинтересован в том, чтобы это время не пропало зря по вине нерадивых пользователей.
Движение сопротивления
Один из самых серьезных рисков проекта — саботаж и отторжение системы пользователями. Вячеслав Кадников отмечает: «Сопротивление возникает тогда, когда задачи компании не соответствуют задачам сотрудников. Эта проблема гораздо более широкая, чем проблема внедрения информационной системы, и решать ее должны не ИТ-специалисты и не представители компании-внедренца. Это вопрос HR-политики, мотивации».
Сила «движения сопротивления» прямо пропорциональна количеству сэкономленных усилий на организацию внутреннего «пиара» проекта. Если с самого начала руководитель компании-заказчика не объясняет своим сотрудникам, что внедряемая система принесет пользу всем, а в ходе проекта не проводятся мероприятия по вовлечению конечных пользователей в проект — люди никогда не будут относиться к системе как к своему детищу, и проекту практически гарантирован провал. Попытки ввести «палочную дисциплину», отсутствие мотивации и элементов поощрения за продуктивную работу в системе лишь подольют масла в огонь.
Однако в любом случае всегда найдутся люди, недовольные системой. «Чаще всего это сотрудники, которые считают, что их обошли вниманием при сборе требований к системе. Единственный путь привлечь их на свою сторону — в личной беседе выяснить, что человек хотел видеть в системе, чем конкретно он недоволен, — советует Алексей Масливец. — Далее необходимо взять паузу на обдумывание, соглашаясь, что это серьезные проблемы, которые не решить „с кондачка“, даже если ответ очевиден. Через два-три дня можно провести повторную беседу, показать, как его требования реализованы в системе (если они там были реализованы раньше), или заверить, что отчет о них уже лежит у руководства и, скорее всего, они будут включены в очередной релиз, — здесь важна реакция руководства, у которого действительно должен лежать подобный отчет. Но это работа скорее психологическая, которая выполняется опытным консультантом».
Случилось страшное
Предвзятое отношение пользователей обусловлено, прежде всего, опасениями, что система станет неким «старшим братом», который будет постоянно наблюдать за его деятельностью. «В первую очередь, рядовой сотрудник боится, что у него отнимут право на ошибку. Это не совсем так. В случае совершения ошибки ее можно будет отследить в системе и вовремя исправить. При отсутствии системного подхода такой промах может привести к гораздо худшим последствиям для самого же исполнителя», — говорит Владимир Галь. Ситуация усугубляется, если сам руководитель, придерживаясь авторитарного метода управления, полагает, что получает еще одну «плетку», с помощью которой он может воздействовать на своих подчиненных.
Андрей Сердотецкий обращает внимание на возникающее противоречие: «Противники системы зачастую не хотят ее внедрения, но при этом заинтересованы в возможностях, которые она представляет. Например, составление различных отчетов может быть использовано как сторонниками, так и противниками внедрения системы. Чтобы цели руководителя и сотрудника совпали, необходимо правильно выстроить схему мотивации, соотнести систему мотивации с действиями, выполняемыми сотрудниками при работе в системе. Задача проектной команды — сделать акцент на том инструменте, который поможет пользователям системы в их деятельности. Например: менеджеры по продажам часто заполняют еженедельные отчеты в текстовом формате или электронных таблицах. CRM-система предоставит для этого более удобный автоматизированный интерфейс».
Альмир Марданов советует: «Лучший способ сделать процесс распространения новой технологии менее болезненным, получать и учитывать мнения пользователей — сформировать „пилотную“ группу, состоящую из наиболее компетентных и лояльных пользователей. Их компетентность необходима для получения конструктивных предложений по улучшению системы до ее передачи пользователям. Лояльность заключается в осознании ими важности внедрения системы и нормальном восприятии недостатков. Их опыт и поддержка сыграют важную роль на этапах обучения сотрудников и перехода к промышленной эксплуатации системы».
Хорошо поднимает «боевой дух» пользователей и прототип системы: «Он позволяет пользователям точнее понять, что им предлагают. Чем раньше пользователи увидят предлагаемую систему, тем лучше. Использование прототипов упрощает процесс адаптации пользователей и повышает вероятность успешного завершения проекта», — считает Андрей Сердотецкий.
Сбитый пилот
Стремясь развернуть систему в сжатые сроки, заказчики нередко игнорируют пилотное внедрение. Между тем, «организация пилотного внедрения CRM-системы в рамках одного из подразделений компании или одного из бизнес-процессов (например привлечения клиентов) является одним из способов снижения степени влияния рисков на проект», — отмечает Владимир Галь.
Лучшее — враг хорошего
К основным рискам внедрения CRM-проекта относится изменение требований в фазе оптимизации (опытно-промышленной эксплуатации). Альмир Марданов уверен, если в условиях стремительно меняющейся среды бизнеса не обеспечивается эффективное управление изменениями, высока вероятность получить «вечный» проект.
«Функционирование системы в боевом режиме, „докручивание гаек“ вводят заказчика и внедренца в искушение непрерывно усовершенствовать систему вместо того, чтобы остановиться и оценить достоинства и недостатки работающего прототипа. При необходимости доработок возможен следующий проект. Если заказчик пытается часто менять какие-то мелкие функции в системе, то мы скатываемся к автоматизации отдельных функций и рискуем утяжелить процесс в целом».
Синдром хронической усталости
Сложные проекты, реализуемые в течение года и более, несут в себе особые риски. Внедрение такой системы не происходит единовременно, необходимо пройти все шаги и этапы, свойственные такому проекту, и только после этого измерять и оценивать эффективность. На практике же часто встречаются случаи, когда проект останавливается на половине или на четверти пути, когда он еще не может и не должен показывать какие-либо результаты. Со временем пропадает энтузиазм участников, меняются состав проекта, технологии и требования. «Преодолеть все трудности, дойти до логического завершения проекта — вот что можно назвать самым важным и самым трудным при реализации внедрения CRM-системы», — считает Вячеслав Кадников.
Альмир Марданов, к. т. н., директор компетенции CRM ГК «Инталев», директор ООО «ВинПик Интернешнл»
Основная причина, которая приводит к неуспеху внедрения CRM, — рассмотрение проекта внедрения системы как процесса установки и настройки программного обеспечения. К сожалению, подобное понимание превалирует на рынке и со стороны заказчиков, и со стороны поставщиков. Отсюда и высокий процент неуспешных проектов. К CRM зачастую обращаются как к панацее для решения проблем со слабыми продажами, обслуживанием, маркетингом. Между тем, если процессы не выстроены в соответствии с целями предприятия, то и инструмент в виде CRM-системы сам по себе их не улучшит, и проект будет провальным, как бы ни старались поставщик и технические службы заказчика. Цели проекта должны исходить из стратегии компании и быть декомпозированы до конкретных ключевых показателей отдельных процессов. Возможность управления по этим ключевым показателям с помощью CRM-системы и является основным фактором успешности проекта. Это подразумевает, что в проекте внедрения участвуют не только технические специалисты поставщика и заказчика (что происходит очень часто), но, в первую очередь, бизнес-консультанты и бизнес-заказчики.
Проект внедрения CRM-системы — один из этапов реализации клиент-ориентированной стратегии компании, включающей такие этапы, как:
- определение стратегии компании;
- установление ключевых показателей клиентской стратегии;
- определение и оптимизация бизнес-процессов;
- создание системы мотивации персонала;
- формулирование требований к персоналу и ресурсному обеспечению;
- внедрение информационной системы;
- обучение персонала и запуск в эксплуатацию.
Игнорирование какого-то из этапов может привести к низкой эффективности внедрения и повысить риски выполнения проекта.
Алексей Масливец, руководитель практики Oracle Siebel CRM, Sputnik Labs
Приведу наглядный пример сработавших рисков по автоматизации не процесса, а отдельного функционального блока, слабого вовлечения топов и сотрудников компании, некомпетентности компании-внедренца. Компания X решила улучшить работу с клиентами и увеличить объем продаж с помощью cross-selling. С целью создания в CRM-системе общей клиентской базы было выполнено достаточно много технологических работ по интеграции и миграции данных.Поначалу все было хорошо, но вскоре возникли сложности, связанные с определением, какой отдел или продавец с каким клиентом работает, к кому из клиентов можно обращаться с какими-то дополнительными продуктами, а к кому нельзя, как, собственно, проводить cross-selling без ущерба интересов продавцов. Эти вопросы не были поставлены аналитиками перед компанией-внедренцем. Возможно, в результате того, что слабо были вовлечены конечные пользователи, или руководители были недоступны для принятия решений, или компания-внедренец не сумела сформулировать вопросы. В итоге компания получила недовольных клиентов, которым звонили незнакомые люди и пытались продать что-то абсолютно им не нужное, и недовольных продавцов, на клиентскую базу которых покушались коллеги без согласования с ними.
Владимир Галь, руководитель направления CRM, департамент решений Microsoft GMCS
Экономия средств и времени может быть заложена еще на стадии подготовки к проекту, при выборе самой CRM-системы. Здесь заказчику следует обратить внимание на стоимость владения системой на определенный период времени, например на три года вперед. Помимо стоимости услуг и лицензий на CRM-систему в расчет включается стоимость развития CRM-решения и услуг сопровождения.
Детальная проработка требований к системе и последующий серьезный подход к организации тендера на выбор поставщика услуг значительно снижают риск увеличения стоимости проекта. В противном случае, исполнитель вынужден ставить заказчика перед необходимостью расширения бюджета проекта в связи с «непредвиденными обстоятельствами». Во избежание подобных ситуаций необходимо тщательно проанализировать, насколько подробно и однозначно описаны требования к системе. Специалист, отвечающий за их подготовку, не всегда обладает достаточным опытом внедрения CRM-систем, поэтому я бы порекомендовал экспресс-диагностику предприятия с целью выявления проблем, связанных со сбытовой деятельностью компании, определения реальных целей проекта и его задач, а также оценки трудоемкости отдельных работ по проекту и анализу ИТ-инфраструктуры компании. В результате у компании-заказчика появится возможность понять, во что ей обойдется выполнение тех или иных пожеланий, и выделить их в различные этапы проекта, в зависимости от реального приоритета и своих финансовых возможностей.
Вячеслав Кадников, коммерческий директор компании NAUMEN
Управление ожиданиями — один из самых важных компонентов CRM-проекта. Некорректная или неконкретная цель, как правило, приводит к провалу. В этом случае, по сути, отсутствуют критерии, по которым оценивается результат. А если нет измеримых показателей успеха, то проект будет признан неудачным, так как его инициаторы просто не смогут показать, ради чего, собственно, пришлось затратить столько средств и усилий.
Иногда цель возникает или корректируется уже в ходе проекта — на этапе формализации требований к продукту. Правило Наполеона — «ввязаться в бой, а там посмотрим» — может сработать в данном случае, но для этого и заказчик, и исполнитель проекта должны понимать, что одной из задач, которую необходимо выполнить на первом этапе, является формулирование измеримых целей проекта.
Эффективного метода борьбы с завышенными ожиданиями (в том числе с желанием получить от проекта «все и сразу») пока не придумано. Но ключ к этому — грамотное формулирование и формализация целей и задач проекта на его первом этапе. Немаловажное условие — адекватность всех членов проектной команды.
Андрей Сердотецкий, руководитель направления Siebel CRM компании «Инфосистемы Джет»
Доработка системы обусловлена тем, что бизнес-процессы во многих компаниях даже одного профиля имеют существенные отличия. Основываясь на практическом опыте внедрения систем, можно сказать, что даже лучшие практики Запада не всегда подходят для российского рынка. Зачастую требования к CRM-системе в России (особенно это касается организаций, работающих с физическими лицами) гораздо выше, чем в странах Западной Европы или США. Возможность и рентабельность доработок определяются технологической основой используемой CRM, а также опытом и навыками специалистов компании, внедряющей систему.
После завершения внедрения CRM-системы работа специалистов внедряющей компании не заканчивается. Критерием оценки при сдаче каждого конкретного проекта является реализация всех требований пользователей системы и всего объема работ, заложенных в проект. Однако нередко возникает ситуация, когда в процессе внедрения CRM-системы у заказчика появляются новые цели, которые могут быть реализованы уже в следующих проектах. Для первого проекта основным критерием оценки обычно является тот факт, что система работает и выполняет первоначально возложенные на нее функции.
http://www.cio-world.ru 
