Банковские продукты — это сложная покупка. Это
не хлеб и молоко, где мы сами принимаем решения, что купить и в
каком магазине. Несмотря на наблюдающуюся сейчас на рынке
унификацию условий и продуктов, клиенту необходима
предварительная консультация. Чаще всего за информацией он
обращается по телефону. И судьба клиента зависит от оператора:
останется он в вашем банке или уйдёт к конкуренту. Когда условия
и продукты одинаковы, мы выбираем качество обслуживания.
Чтобы лучше понимать ожидания клиентов, мы решили провести
опрос. Совместно с одной исследовательской компанией мы спросили
у наших клиентов: чего они ждут от call-центра нашего банка, чем
довольны, что не устраивает, и что они хотели бы видеть в
перспективе?
Получилась следующая картина. В первую очередь
клиентам важны: лёгкий дозвон, минимум переключений,
компетентность сотрудников, терпеливость и дружелюбие, внятная,
чёткая речь и лаконичность ответов.
Дальше я подробно остановлюсь на каждой позиции и расскажу,
как мы добиваемся, чтобы все ожидания клиентов были выполнены.
Лёгкий дозвон — время ожидания до ответа
оператора, показатель, который измеряется во всех call-центрах.
По результатам опроса время ожидания не должно превышать одной
минуты, в то время как мировой стандарт составляет 30 секунд.
Скорее всего, такие скромные требования обусловлены тем, что
сейчас в России call-центры не балуют своих клиентов
качественным обслуживаем и особенно быстрым дозвоном. Во многих
банках call-центры отсутствуют либо распределены в качестве
телефонных служб. Данный показатель там в принципе не
измеряется.
Наша цель — 80% звонков должны обслуживаться за 20 секунд. Но
запросы разные. По сложному продукту, например, ипотеке или
покупке паев ПИФа, клиент готов ждать консультации 40 секунд и
даже минуту. Он настраивается на этот разговор, выбирает
свободное время. Но при необходимости заблокировать карту —
каждая секунда в буквальном смысле на счету. Поэтому в нашем
call-центре для каждой группы определены свои цели по уровню
обслуживания.
Количество переключений — всем известный
показатель FCR: решение проблемы клиента одним специалистом в
течение одного звонка. Этот показатель прямо зависит от
компетентности персонала и от наличия у него полномочий и
необходимых материалов для решения запроса клиента.
По результатам прошлогоднего исследования этот показатель в
call-центре составил 94%.
Компетентность. Этот показатель в первую
очередь зависит от качества обучения сотрудника и доступности
материалов, необходимых для решения проблемы или ответа на
вопрос клиента. Кроме того, оператор должен обладать
необходимыми полномочиями.
Терпеливость и дружелюбие. Эти субъективные
показатели сложнее всего измерить. Но мы добиваемся, чтобы наши
операторы были терпеливы и дружелюбны, используя стандарты
качества — правила, которыми оператор должен руководствоваться в
процессе обслуживания звонка. Данные показатели влияют на
уровень зарплаты сотрудника, а также отражаются на оценке его
квалификации по итогам регулярных аттестаций.
Внятная и чёткая речь. Конечно, сложно
поставить речь в процессе работы. На умение человека внятно и
четко говорить необходимо обращать внимание во время набора
персонала. Для нас важны артикуляция, дикция и элементарная
грамотность речи, которую можно проверить во время собеседования
или с помощью письменных тестов.
Способность формулировать ответы
определяется по средней продолжительности разговора. Есть
определённый стандарт для различных консультаций. Запрос баланса
— это разговор меньше минуты. Консультация по ипотеке может
длиться до пяти минут. Если мы видим, что у сотрудников эти
показатели отклоняются от нормы, то обращаем внимание на
качество консультации. Опять же, этот показатель зависит от
компетентности. Если сотрудник знает, что говорить и куда
обратиться, ему не требуется дополнительная помощь, он легко
укладывается в эти рамки.
Лаконичность — ещё один фактор, влияющий на
продолжительность разговора. Умение правильно ставить вопросы —
то, что мы называем активным слушанием. Это, опять же,
достигается в ходе обучения и контроля качества, то есть
прослушивания разговоров и дальнейшего «разбора полётов».
Существует четыре способа добиться того, чтобы все показатели
были в норме и наши клиенты были счастливы.
Обучение — первое, на что стоит обратить
внимание. Естественно, пока мы не расскажем операторам, как они
должны обслуживать клиентов, они сами этого не узнают. В нашем
случае обучение — очень важный процесс, который занимает до трёх
недель. В ходе обучения мы используем различные способы:
тренинги, наставничество, инструктаж. Есть специальная система
оценки знаний — как усвоились пройденные материалы: устные
зачёты, письменные тесты. Первое время старшие операторы и
супервизоры слушают звонки новичков, чтобы сразу выявить ошибки,
которые были допущены в процессе обучения. И лишь через
три-четыре недели оператор готов самостоятельно консультировать
всех клиентов по всем продуктам.
Для того чтобы контролировать насколько компетентны
сотрудники, как они соблюдают стандарты качества, каждые полгода
мы проводим аттестацию. Результаты аттестаций непосредственно
влияют на уровень зарплаты сотрудников и их дальнейшее
продвижение по службе.
Контроль качества на основе анализа записанного разговора —
один из лучших способов выявить все плюсы и минусы в работе
оператора. Не нужно слушать все разговоры. Достаточно одного
прослушивания в месяц. Это могут быть пять-десять разговоров на
разные темы. Обычно мы выбираем два разговора по одному
продукту, которые слушают два человека. Таким образом мы снимаем
вопросы относительно объективности оценки. Если в call-центре
существуют чёткие стандарты качества, с которыми сотрудники были
ознакомлены в процессе обучения, то по ним легко отслеживать
качество работы операторов. Все стандарты нам рекомендованы
головным офисом, находящимся в Австрии, и адаптированы под
особенности русской речи, менталитета и продуктовой линейки.
Контроль качества у нас существует на уровне
всего банка. Мы применяем его не только в call-центрах, но и при
оценке работы сотрудников в отделениях. В нашем банке этим
занимается специализированный отдел. Кроме того, мы пользуемся
услугами сторонних компаний, предлагающих исследования с помощью
«таинственных покупателей». Специально обученные агенты под
видом обычных клиентов звонят в наш call-центр и задают сложные
вопросы, а потом предоставляют нам отчёт. Периодически мы сами
проводим подобные тесты.
Внутренние и внешние исследования, которые
мы проводим для того, чтобы понять, чего хотят наши клиенты. Мы
собираем фокус-группы самостоятельно, а также привлекаем к
исследованиям независимые компании. Часть исследований, скажем,
наши внутренние исследования для отдела маркетинга проводятся
планово. Кроме того, мы исследуем качество обслуживания клиентов
в call-центрах других банков и сравниваем с нашим. Сопоставляем
стандарты качества, принятые в нашем банке и у конкурентов.
Работа с обратной связью.
Это неоценимый
материал, чтобы понять — что происходит. Мы работаем как с
жалобами, так и с благодарностями. Нам это очень помогает.
Жалобы у нас разбирает специализированный отдел. На все
жалобы, касающиеся обслуживания в call-центре, мы отвечаем сами.
В зависимости от ситуации, вопроса и количества жалоб на текущий
момент мы либо звоним клиенту, либо направляем письмо.
А благодарности — это скорее вопрос мотивации. Благодарности,
которые поступают в адрес call-центра, мы размещаем на общем
электронном ресурсе. И у операторов всегда есть возможность
почитать, как благодарны клиенты либо всему call-центру, либо
конкретному оператору. Мы трепетно относимся к каждому письму
или звонку. Хотя жалоб гораздо больше. К сожалению, клиенты
редко высказывают благодарность. Позвонив в call-центр, мы
рассчитываем получить качественное обслуживание. Однако клиент,
который получил ответ на свою жалобу и чья проблема решена,
более лоялен по отношению к компании, чем клиент, который просто
получает хорошее обслуживание.
©
БДМ. Банки и деловой мир
