Компании завоевывают новые рынки и открывают новые филиалы. Но
как наладить в каждом из них жизнь по общекорпоративным стандартам? Объедините
основные функции в одном месте, назначьте одного директора – и проблема решена.
Кстати,
Boeing на этом сэкономил $1,4 млрд, а сколько получится у вас?
Новые идеи, новые технологии, новые продукты,
снова и снова, гигантские корпорации завоевывают рынки сбыта и потребителей.
Подобная гонка инноваций в последние годы приводит к тому, что доходность
компаний неуклонно падает, что, конечно, не радует ни акционеров, ни владельцев.
Однако совсем отказаться от разработки и исследований новых концепций не
позволят ни рынок, ни конкуренты, поэтому нужно искать другие способы сокращения
издержек. Одной из возможных альтернатив, которой уже воспользовались несколько
ведущих компаний, могут стать единые центры обслуживания, или Shared Service
Centre (SSC). Подумайте, сколько человек работает в финансовом отделе,
бухгалтерии, HR-отделе и прочих департаментах, обеспечивающих поддержку бизнеса,
а если речь идет о международной компании с сотней филиалов и представительств?
А сколько руководителей в этих филиалах работают на свой страх и риск, не очень
считаясь со стратегией всей компании и занимаясь «регулированием на местах»?
Гарантирует ли такой подход эффективность и оперативность работы компании?
Сегодня все чаще слышатся рассуждения специалистов о том, что
единый центр обслуживания – это будущее всех успешных компаний. И в этом есть
доля правды.
Boeing, одной из первых внедрившая у себя эту технологию и
собравшая в одном месте службы поддержки всей корпорации, с 1998 года уменьшила
затраты на $1,4 млрд. А исследование
Accenture и The Hackett Group,
например, показывает, что использование единого центра обслуживания стало
распространенной практикой для компаний F&A мирового класса. Более того,
организации, решившиеся внедрить SSC в течение трех-пяти лет могут снизить
затраты на ведение учета на 20-40%. Банк
Standard Chartered
сэкономил $8 млн за счет перевода HR-функции в подобный центр. Впечатляет?
Пример Boeing и Standard Chartered вдохновил многие компании, и сейчас единые
центры есть у Shell,
Hewlett-Packard,
Coca-Cola,
McDonald’s,
SAP,
Citigroup, причем этот список далеко
не полон.
Однако у
подобного подхода есть и свои противники. Многие участники рынка считают, что
тратить усилия и инвестировать море средств в центр обслуживания совсем не
обязательно, есть более дешевые и не менее эффективные способы глобального
сокращения издержек – аутсорсинг и аутстаффинг. Но, как считают в Shell и многие
компании соглашаются с такой точкой зрения, во-первых, работа с внутренней
командой способствует сохранению чистой корпоративной культуры, а во-вторых, то,
что выходит за пределы компании, не может быть полностью управляемым. Shell
полагает, что их SSC столь же конкурентоспособен, как и любой внешний
поставщик.
Но не стоит думать, что, создав у себя подобный центр, вы
автоматически достигнете таких же впечатляющих результатов. Согласно
исследованию, проведенному
Harris Interactive и
A.T. Kearney, только 67%
организаций из 87%, ставивших перед собой подобные задачи, сократили свои
расходы. Причины столь большого количества неудач кроются в том, что многие
компании начинают реализовывать аналогичные проекты, не продумав сам процесс, а
просто поддавшись модной тенденции. Чтобы успешно справиться с внедрением единых
центров обслуживания и добиться поставленной цели, A.T. Kearney рекомендует
обратить внимание на следующее:
Прежде всего, необходимо стандартизировать те процессы и функции,
которыми вы планируете управлять на расстоянии, чтобы не снизить качество
обслуживания. По словам Банеша Прабху, главы департамента по глобальным
операциям с международными картами Citigroup, это основная проблема, с которой
сталкивается большинство компаний.
Определитесь, на базе каких технологий вы будет реализовывать проект, внедрение
каких дополнительных управленческих систем потребуется. Помните, что
одновременно внедрять новые системы и создавать центр – опасно, можно разрушить
оба процесса.
Создайте
эффективную структуру управления. Единые центры обслуживания становятся
бесполезными, если внутренняя организация бизнеса в компании запутанна,
избыточна и излишне формализована. При подобной структуре невозможно экономить
ни время, ни затраты, а следовательно, отдача от внедрения SSC сильно снижается.
Гарантируйте
прозрачность работы. Важно, чтобы не только сотрудники понимали, что и как
работает, но чтобы это видели различные проверяющие органы. По словам Тамары
Браун, руководителя финансового блока SAP Business Service Centre Europe,
«компания должна позаботиться о том, чтобы сама система отчетности строилась
корректно, тогда аудиторам не нужно отслеживать каждый элемент отчетности
отдельно, они смогут проверять правильность самого процесса подготовки».
Все выше
приведенные факты хоть многообещающи и приятны, но несколько абстрактны и не
дают возможности детально рассмотреть и «пощупать» SSC. Однако у нас была
возможность узнать некоторые подробности внедрения и существования единых
центров, заглянув «внутрь» SAP Business Shared Service Europe, открытого в 2005
году в Праге. Причины, приведшие к созданию этого центра, были стандартными: с
2001 года выручка компании SAP AG в
расчете на одного сотрудника неуклонно снижалась на фоне постоянных показателей
удельных издержек. Но внедрение SSC привело к значительному снижению затрат и
экономия оказалась выше, чем планировалось изначально. Цифры руководство
компании не раскрывает, поскольку называет центр своим конкурентным
преимуществом, но тот факт, что у SAP три SSC позволяет предположить, что они
весьма впечатляющи. Но все-таки «главные причины для использования shared
services – улучшение качества, повышение уровня удовлетворенности клиентов и
производительности, соответствие всем техническим. Фактически именно эти
показатели и являются основными признаками операционного превосходства и
конкурентного преимущества в любом бизнесе», - говорит Марсель Волмер, менеджер
EMEA Shared Services Center, SAP.
Основные
функции, которые компании сегодня передают в расчетные центры: финансы и учет,
HR, продажи и рекрутмент. SAP не стал исключением. Пражский центр, в котором
работают 374 человека, ведет бухгалтерию и кадровый учет для 30 «дочек» компании
и обслуживает более чем 23 тыс. сотрудников в 21 стране. По словам Бернхарда
Эрета, управляющего директора SAP Business Service Center Europe, центр взял на
себя автоматизацию трудоемких и отнимающих много времени процессов. Но главное –
была внедрена новая система CRM, которая позволила автоматизировать все
отношения с клиентами. Все эти шаги позволили почти свести на нет «бумагооборот»
компании: вместо того, чтобы рассылать кучу бумаг и отводить огромные площади
под хранение копий, теперь можно просто открыть папку или документ на компьютере
и получить или отправить любую информацию. Это повысило оперативность и
эффективность работы подразделений.
Любой единый
центр обслуживания «стоит» на системе ключевых показателей. У
SAP такая система тоже используется.
Тамара Браун поясняет, что для центра была разработана система из более чем 50
KPI по трем основным группам: скорость, качество и выработка на одного
сотрудника. А данные для этих показателей предоставляют информационные системы,
вернее, связка из систем CRM, электронного документооборота и
учетно-управленческой системы (ERP).
Однако в
России подобные центры, несмотря на немалую выгоду от их использования, пока не
получили широкого распространения. Отчасти этому мешает низкий уровень
автоматизации и отсутствие четко налаженных бизнес-процессов, а отчасти и страх
перед новым и столь дорогим продуктом. Окупится ли? Также нельзя сбрасывать со
счетов и специфику российского законодательства. Однако это все преодолимо, и
рано или поздно SSC станет неотъемлемой частью любой крупной компании. Ведь с
его помощью так легко оперативно управлять филиалами, разбросанными по такой
огромной стране.
E-xecutive.ru
