Золотые наши клиенты

Если вы спросите представителей десяти компаний о том, что такое CRM, то, скорее всего, услышите десять разных ответов. Одна компания хочет привлечь новых клиентов, другая поставит своей целью систематизацию контактов клиентов. Согласно исследованиям Gartner, большинство компаний среднего уровня (от 100 до 350 сотрудников) применяют CRM-системы для автоматизации процессов продаж и детального изучения потребностей клиентов. Соответственно, взгляды на эффективность CRM у разных компаний тоже различаются. Но, тем не менее, подходы и показатели, общие для всех компаний, существуют. Анализ этих показателей может быть полезен в определении стратегии развития компании, выявлении узких мест и скрытых резервов повышения эффективности ее деятельности.

Термин «эффект» происходит от латинского effectus, одно из значений которого — «результат действия». Рассматривать эффективность можно не только как экономическую категорию. В общем виде эффективность заключается в достижении какой-либо цели при минимальных затратах (человеческих, денежных) и в самые короткие сроки, а также в получении результата выполнения какого-либо действия или процесса, который превосходит ожидания.

В части экономической эффективности обычно рассматривается отношение между количеством ресурсов, которые используются для достижения результата действия (процесса, проекта и т. д.), к затратам на его осуществление. «В большинстве случаев затраты и результаты могут быть переведены в экономические показатели, даже если речь не идет непосредственно о финансовых расходах и доходах, — считает Вячеслав Кадников, коммерческий директор NAUMEN. — Повышение конкурентоспособности, улучшение репутации, изменение уровня лояльности клиентов и сотрудников — все эти показатели, так или иначе, могут быть переведены в рубли и доллары. Неизмеримым остается лишь моральное удовлетворение от достигнутых результатов, а есть ли ему место в бизнесе — каждый решает сам».

Однако прежде чем говорить об эффективности CRM, необходимо очертить границы этого понятия. Что есть CRM в представлении бизнеса, ИТ-специалистов и поставщиков решений? Существует великое множество определений CRM; каждый автор специализированных изданий толкует его по-своему. «Если говорить в терминах эффективности, то мне нравится следующее определение: „CRM — это разработка и реализация деловых стратегий и соответствующих технологий, устраняющих разрыв между текущей и потенциальной эффективностью работы компании по привлечению и удержанию клиентов“. Из данного определения следует, что CRM — это не только технология, но, в первую очередь, стратегия бизнеса, которая напрямую связана с понятием эффективности», — говорит Альмир Марданов, директор, WinPeak International. «Технологические элементы в большей или меньшей степени оказываются замкнутыми на организационные решения, и в этом смысле эффективность CRM является производной, в том числе от готовности к осуществлению этих решений на старте инициативы», — добавляет Кирилл Булгаков, генеральный директор Sputnik Labs.

Лана Чубаха, директор по развитию бизнеса «Террасофт», считает: «Основой для эффективной реализации CRM-стратегии компании является CRM-модель бизнес-вертикали, которая представляет собой лучшую практику ведения бизнеса в конкретной отрасли. Отраслевая CRM-модель охватывает три уровня управления взаимоотношениями с клиентами: стратегию, тактику и операции. После формирования стратегических целей компании топ-менеджмент создает CRM-модель организации, определяя целевые группы клиентов, позиционирование компании, каналы продажи и формы коммуникации с клиентами, уровни обслуживания. В свою очередь, на уровне тактики менеджеры среднего звена устанавливают регламенты работы в продажах, обслуживании и маркетинге, ориентируясь на референтные бизнес-процессы своей отрасли. И уже на уровне операций рядовые сотрудники получают CRM-систему как инструмент, автоматизирующий сформированные бизнес-процессы, регламенты по работе с клиентами, систему отчетности и многое другое, благодаря чему они могут эффективно работать в соответствии со стратегией и тактикой компании».

Возьмем в руки калькулятор

Поддаются ли факторы эффективности от внедрения системы автоматизации взаимоотношений с клиентами численной оценке, или эффективность CRM-систем лежит в области неисчисляемых эффектов?

«Эффективность CRM-систем нужно оценивать, исходя из целей ее внедрения, — уверен Дмитрий Максимов, директор департамента системной интеграции и консалтинга ОТР. — Могут быть маркетинговые цели (например, увеличение лояльности, привлечение новых клиентов и т. д.). В этом случае перед началом внедрения необходимо сформулировать и численно выразить KPI (Key Performance Indicator — ключевой показатель эффективности), т. е. показатели, поддающиеся количественному измерению и считающиеся наиболее важными для оценки эффективности деятельности предприятия или сотрудника. Примером KPI может служить такой показатель, как „увеличение объема продаж“. Если преследуется управленческая цель внедрения, экономическая эффективность прослеживается не столь четко».

«Любой проект в коммерческой организации предполагает экономическое обоснование, однако связь между планируемыми результатами той или иной бизнес-инициативы не всегда определяется функцией a = f(x), гораздо чаще устанавливаются те или иные коэффициенты корреляции, — отмечает Кирилл Булгаков. — Например, сотрудник, прошедший обучение, может обслужить больше клиентов в единицу времени, чем до обучения, что влечет за собой увеличение оборота и т. д. Ключевой вопрос состоит в том, что коэффициенты корреляции подобных инициатив становятся предметом обсуждения, обоснования и достижения консенсуса, поскольку, как правило, они не являются ни очевидными, ни общепринятыми.

В тех сферах, где CRM сводится в основном к технологическим результатам, эффективность вполне поддается численной оценке. Там же, где результаты проекта основываются на способности организации использовать плоды автоматизации, начинается зона „обоснования коэффициентов корреляции“. Пример: внедрение CRM в банковской рознице глубоко технологично, и эффект может быть функционально увязан с бизнес-результатами банка (например, несложно определить ROI внедрения перекрестных и дополнительных продаж с использованием CRM). С другой стороны, в тех же банках внедрение системы в блоке корпоративных продаж позволяет уменьшить объем рутинной работы и сэкономить время. На что оно будет потрачено — на новые продажи или на болтовню по телефону — зависит от самой организации».
«Особенностью CRM-системы является то, что, оказывая прямое влияние на эффективность, она также предоставляет инструменты по измерению многих показателей работы компании, ее „здоровья“, — соглашается Альмир Марданов. — Многие показатели до внедрения системы чаще всего не учитывались, поскольку не было системы, которая бы накапливала данные. Это несколько усложняет оценку влияния внедренной системы на показатели эффективности.

С другой стороны, часть показателей эффективности сложно оценить напрямую, например, такие, как удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников».

Мозаика эффективности

Экономическая эффективность CRM-систем складывается из:

• повышения прибыли (увеличения количества выигранных сделок и проданных продуктов в расчете на одного человека, эффективности маркетинговых кампаний, а также удержания прибыльных клиентов);

• сокращения издержек (уменьшения времени на выполнение рутинных операций, операционных затрат на маркетинг и продажи).

Перечень затрат также известен:

• приобретение лицензий на систему;

• оплата работ по доработке и настройке системы, системной интеграции, консалтингу;

• обучение пользователей;

• приобретение дополнительного оборудования;

• поддержка системы.

Если в малых и средних компаниях выводы об эффективности возможного внедрения CRM-систем делаются «на глазок» или, в лучшем случае, исходя из аналогичного опыта знакомых компаний, то в крупных компаниях пытаются оценить перспективы возврата инвестиций (ROI). «Но не факт, что более успешно, — считает Альмир Марданов. — Трудно оценить эффективность уже состоявшегося внедрения, не говоря уже о попытке точно просчитать его заранее. Непросто оценить предполагаемые затраты, риски внедрения. Но опытные внешние консультанты, компания — поставщик системы позволят решить эту задачу с приемлемым уровнем точности. Сложнее с оценкой эффективности данных затрат. Проблема в том, что эффективность CRM-систем должна рассматриваться в разрезе как „операционных“, так и „стратегических“ показателей. И если операционные эффекты еще можно попробовать измерить, то стратегические, особенно в долгосрочной перспективе, рассчитать крайне затруднительно. Тем не менее, наличие ключевых эффектов, влияющих на стратегическое развитие компании, способно перевесить все сомнения в необходимости внедрения системы — даже при грубой, предварительной оценке всех „плюсов“ и „минусов“. Такими могут быть: организация кросс-продаж по клиентской базе, выход на новые рынки сбыта, повышение качества обслуживания клиентов и некоторые другие.

Показатели эффективности необходимо определить еще до внедрения CRM-системы и ставить их целевые показатели, которые должны быть достигнуты. Для каждой отрасли и для каждой компании существует свой набор показателей эффективности. Эффективность CRM-системы должна измеряться в соответствии с показателями, важными для данного конкретного предприятия. Существует большое количество показателей из разных категорий — объемы продаж, затраты, эффективность маркетинга, обслуживание клиентов и др. Их выбор — задача достаточно сложная, чаще всего ее решают опытные консультанты, хорошо знающие, с одной стороны, возможности CRM-системы, с другой — собственно бизнес данной компании. Главное, чтобы эти показатели были понятными, значимыми для бизнеса и простыми для вычисления».

Большинство компаний в качестве базовых показателей эффективности CRM определяет следующие.

• Увеличение производительности труда.
  Менеджер по продажам, использующий CRM-систему, способен одновременно вести больше сделок, уделять больше внимания непосредственно работе с клиентами — отчеты и типовые документы составляются в системе автоматически, что высвобождает достаточно много времени. Маркетолог не тратит время на непродуманные активности, быстрее готовит маркетинговые материалы. Система планирования и контроля задач должна охватывать весь фронт-офис компании, помогая ему работать как единый механизм.

• Сокращение затрат на персонал.
  «Ошибочно относить этот показатель к системе показателей эффективности CRM, — считает Вячеслав Кадников. — На мой взгляд, к CRM он никакого отношения не имеет. Цель внедрения — повышать прибыль за счет эффективной работы с клиентами и снижать издержки за счет сокращения времени на выполнение рутинных операций. Сокращение затрат на персонал сюда никак не укладывается. Ну, разве что у вас в компании был сотрудник, который собирал каждый день письменные отчеты с продавцов и вводил их в базу, а в свободное от этого занятия время обзванивал клиентов по телефонному справочнику, — его, конечно, вы сможете уволить».

• Повышение лояльности клиентов.
  Лояльность клиента — комплексный показатель, отдельные составляющие которого можно измерить. Лояльный клиент с меньшей вероятностью уйдет к конкуренту — отсюда измеримый показатель уменьшения оттока клиентов. Лояльный клиент чаще и в большем объеме совершает покупки — получите увеличение прибыльности каждого конкретного клиента. Лояльный клиент рекомендует компанию своим знакомым — вот и рост количества новых клиентов.

• Удержание клиентов.
  По мнению Вячеслава Кадникова, «это самый важный показатель, его можно практически на 100% записывать в эффект от внедрения системы. Только следует добавить слово „прибыльных“ и отслеживать именно снижение количества уходов прибыльных клиентов. Вряд ли акционеры похвалят вас за удержание клиентов, приносящих компании лишь убытки».

• Привлечение новых клиентов.
  За счет персонализации и более эффективного планирования маркетинга этот показатель должен увеличиваться. Но это может происходить и не за счет использования CRM, так что выделить долю успеха, принадлежащую внедрению системы, достаточно сложно.

• Сокращение потерь потенциальных клиентов на этапах «воронки продаж».
  Успешность закрытия большого процента сделок — один из основных показателей эффективности работы продавца после внедрения CRM-системы.

• Динамика увеличения прибыли от каждого клиента (увеличение количества «вторичных продаж»).
  В определенных секторах бизнеса (банковском, страховом) данный показатель можно считать наиболее важным. Привлечение клиента на таких высококонкурентных рынках обходится слишком дорого, поэтому недостаточно продать ему только один продукт, для достижения приемлемой эффективности этот показатель в среднем должен превышать два.

• Увеличение продаж.
  Также комплексный показатель, включающий в себя и повышение процента выигранных сделок, и увеличение количества повторных и перекрестных продаж.

• Удельный вес компании на рынке.
  «Хороший показатель, но проблема в том, что очень тяжело оценить вклад внедрения CRM-системы в увеличение рыночной доли компании, — подчеркивает Вячеслав Кадников. — Убедить в решающей роли CRM акционеров будет еще сложнее — найдется немало желающих объяснить рост рыночной ситуацией, повышением эффективности производства, изменениями в мировой финансовой системе и т. д.».

• Другие.
  «Я бы добавил такой показатель, как „удовлетворенность сотрудников“, — говорит Вячеслав Кадников. — Известно, что неготовность или сопротивление пользователей — основная причина провала CRM-проектов. Поэтому в карте показателей необходимо иметь пункт, оценивающий восприятие системы ее пользователями».

Вклад в общее дело

Как же может быть определена доля CRM-системы в формировании показателей эффективности компании? «Вот это и есть основная проблема, — считает Вячеслав Кадников. — Роль информационной системы в общем успехе или неуспехе бизнеса оценить крайне сложно. Мы знаем, что ее значение достаточно высокое, но насколько — определить мало кто берется, а уж назвать точную цифру не под силу практически никому. Поэтому стоит опираться на экспертные оценки специалистов и руководства, хотя тоже с определенными допущениями».

Между тем, вклад CRM-системы в общую копилку эффективности состоит не только в долевом участии, но и в изменении самой системы показателей эффективности. По мнению Альмира Марданова, особенностью проекта внедрения CRM-системы является то, что основные критерии эффективности при соответствующем реинжиниринге бизнес-процессов переводятся в область обслуживания клиентов:

• время обслуживания;

• объем неудобств, испытываемых клиентом при получении услуги;

• количество сотрудников фирмы, с которыми клиенту приходится общаться при получении услуги;

• качество обслуживания клиентов и др.

А судьи кто?

Как свести представления об эффективности, существующие у разных категорий руководителей и специалистов, в целостную общую концепцию? «Оценка эффективности для руководителей и владельцев бизнеса может быть осуществлена путем выравнивания целей и задач CRM-инициативы с бизнес-целями компании в виде „дерева“ целей и задач. Руководители среднего уровня могут получать оценки эффективности в рамках того или иного сквозного процесса (продажи, сбор долгов, урегулирование убытков в страховании и т. п.). Это „ветка“ упомянутого дерева. Конкретные специалисты получают отдачу в виде реализации одной или нескольких задач — „листков“ этого „дерева“ (удобные инструменты для работы и т. д.)», — считает Кирилл Булгаков.

Судить об эффективности СRM-модели можно, в первую очередь, по отношению к компании ее существующих и потенциальных клиентов. «Если компания ставит цели и не достигает их в запланированные сроки, то стоит обратиться к клиентам: исследовать их мнение и понять, какой элемент СRM-модели выстроен неправильно и что нужно немедленно менять, — отмечает Лана Чубаха. — Может быть, ошибочно выбраны каналы продажи или форма коммуникаций с клиентами? Либо не устраивает перечень предлагаемых продуктов? А может, сотрудники просто должны другими словами общаться с клиентами и при этом улыбаться? Главное — держать руку на пульсе своего клиента, чтобы не оказалось, что его жизненный цикл необратимо подошел к концу… С другой стороны, не менее пристально нужно следить за затратами компании на продажи, маркетинг и обслуживание клиентов. Ведь определяя эффективность работы СRM-модели, важно знать, какой ценой дается клиент». Именно с этой целью необходимо периодически проводить аудит оценки эффективности на основе внутренних данных CRM-системы (частота использования системы, полнота и качество заполняемых данных и др.), анкет и анализировать эти результаты в соответствии с имеющимися целями. «Менеджмент компании должен четко понимать: мы хотим достичь более эффективного решения задач на пути достижения основных целей бизнеса. Для этого иногда приходится ломать существующий порядок ведения дел, что всегда трудно: основная сложность — „в голове“, а не в технологии», — подчеркивает Альмир Марданов.

Всё выше, и выше, и выше

Как повысить эффективность CRM-системы в процессе ее эксплуатации? Лана Чубаха уверена: хорошее знание системы ключевой группой заказчика — вот что может повысить эффективность в процессе эксплуатации. После завершения проекта по внедрению системы мидл-менеджмент должен знать, какой ресурс он получил с инструментарием CRM-системы, для того чтобы самостоятельно инициировать реализацию не задействованного ранее функционала. Или на уже используемом функционале решать новые задачи, которые появляются в отделах компании.

«Эффект от внедрения CRM-системы не может быть получен сразу, — предупреждает Альмир Марданов. — В начальный период освоения системы компании придется смириться со снижением производительности сотрудников. Нужно пережить этот период и повышать эффективность за счет освоения всех возможностей системы и полной адаптации, согласно требованиям бизнеса. Здесь применим главный постулат из области менеджмента качества: принцип постоянных улучшений».

«Используйте идеи своих сотрудников, поощряйте их находить слабые звенья в системе работы с клиентами. А если сам клиент расскажет вам о том, как можно что-то улучшить — значит, CRM у вас работает», — полагает Юрий Востриков, исполнительный директор Soft Master. http://www.cio-world.ru