© Планета КИС 2003
© Тимур Аитов, "ГУМ-Интернет"
1. Покупатели тают на глазах. Их становится все меньше. Как красивую сказку вспоминаешь времена начала перестройки, когда на входе в <Карштадт>, первый фирменный салон ГУМа, стояла большая очередь, чтобы только войти, а предприимчивые молодые люди у входа продавали очередь другим преуспевающим гражданам за 5 рублей. Сегодня это действительно выглядит сказкой. Сегодня все наоборот - покупателей нет, магазинов становится все больше, а конкуренция на рынке розницы просто жесточайшая. Открываются новые торговые центры (скоро они, видимо, покроют всю кольцевую автодорогу). Считается, что по числу торговых метров, приходящихся на одного москвича, мы должны соответствовать европейскому уровню. В качестве ориентира взят именно этот показатель. Скоро, не сомневаюсь, мы будем ему соответствовать. Только где взять столько потенциальных покупателей, способных купить товар?
На российский рынок пришли западные <монстры> ритейла, они создают свои розничные сети и не дают расслабиться. Нашим торговым предприятиям конкурировать с ними очень неприятно и даже, пожалуй, невозможно. Очень непростая обстановка сложилась в торговле. Что же делать?
Поневоле обращаемся к западному опыту, изучаем, как привлекают покупателей западные ритейлеры, как они удерживают и работают с клиентами в эпоху массового обслуживания. Читаем сентиментальные истории о том, как на заре развития розницы те же <монстры> ритейла (в то время мелкие провинциальные магазинчики) уже <стояли лицом> к покупателю -- говорили с ним о погоде, о детях, давали товары в кредит под честное слово, одним словом, применяли клиентоориентированный подход. Традиции CRM, видимо, существовали и в нашей купеческой среде (думаю, тот, кто устоит и не разорится, потом тоже будет сочинять подобные истории). Как бы то ни было, на Западе концепции CRM применяются, и они работают. Почему же у нас перспективная идея буксует, внедряется медленно, а торговля занимает осторожную выжидательную позицию? Попытаемся ответить на эти вопросы.
2. Торговля всегда несколько неохотно вкладывала деньги в средства автоматизации своей деятельности. Вспомните, как трудно было получить финансирование под создание АРМ (автоматизированного рабочего места) бухгалтера, финансиста и т.п. Сегодня, конечно, этот начальный этап пройден, и в любой уважающей себя торговой компании, как правило, уже есть сеть рабочих мест, связанных общим программным приложением, документооборотом и т.д. Практически во всех крупных торговых предприятиях налажен и количественно-суммовой учет, при котором каждая единица товара персонифицируется и весь путь ее движения от поставщика до покупателя отслеживается информационной системой.
Самые передовые торговые предприятия попыталась внедрить у себя более сложные концепции, базирующиеся на идеологии ERP-систем. Конечно, в рамках этой статьи эти проекты проанализировать невозможно, но даже беглый анализ показывает, что затраты на внедрение ERP-систем оказываются значительными, а выгода и отдача от <создания единого информационного пространства>, мягко говоря, не всегда очевидна. Многократно анонсируемые производителями ERP-систем возможности по <оперативному анализу информации и составлению отчетов> на поверку оказываются многочасовыми ожиданиями распечаток. А оперативный контроль руководителей верхнего звена за бизнес-процессами с помощью этих систем практически невозможен по той же причине их слабой приспособленности для анализа информации и принятия управленческих решений. Универсальность и гибкость внесения изменений в системы, также декларируемые производителями, на практике выливаются в затяжные и дорогостоящие договоры с подрядными организациями, которые фактически подсаживают <на иглу> своих клиентов. К сожалению, компании на собственном опыте начали осознавать сложности и проблемы, возникающие в связи с внедрением и эксплуатацией ERP-систем. Почти единственным и очевидным результатом внедрения такой системы является пресловутая <прозрачность>, которую так любят инвесторы разных мастей (к сожалению, не всегда понимая, что же именно эта прозрачность означает).
Сегодня вслед за призывами к внедрению ERP-систем звучат призывы внедрять продукты, поддерживающие CRM-технологии. Но что изменилось в подаче материала?
Рекламные буклеты, распространяемые производителями CRM-систем, сильно смахивают на буклеты пятилетней давности, в которых ERP-системы представлялись как панацея от всех бед. Но наступив на грабли ERP, мало кто жаждет броситься в омут CRM, тем более что внедрение модулей CRM обычно предлагают те же компании, которые раньше предлагали внедрение ERP. Наши российские <купцы> уже существенно поднаторели в деле использования информационных технологий и вяло реагируют на аккуратные английские костюмы и ноутбуки консультантов. Требуют фактуру, референциальных клиентов, которые действительно оправдали свои расходы и затраты на внедрение модных технологий. Ссылки на клиентов из Газпрома и других <сырьевых> компаний уже не вызывают энтузиазма и эффекта: денег в этих компаниях много, и о прибыли и окупаемости там пока не думают.
Любому торговому работнику ясно, что самое сложное в продаже -- работа с людьми, особенно с богатыми и капризными покупателями. Консультанты же действуют в привычной для них манере: быстро расписывают планы и графики внедрения, разбивают их на фазы и этапы, готовят лицензионные соотношения и договоры. Говорят, конечно, и общие слова о работе с клиентом и внимании к нему. Но обычно пропускают самое важное и самое тонкое: как реально добиться персонального внимания к клиенту, создать атмосферу доверия в работе, какие именно вопросы задавать. Как выудить жемчужное зерно в куче мусора -- статистического материала, какой ассортимент закупить, чтобы товар понравился большей части покупателей? Это основные вопросы розничной торговли, на которые ждут ответа от CRM. Но ответа, к сожалению, не предлагается. Западный опыт и консультанты умалчивают и о том, как проводить опросы и работать с клиентом в наших условиях, где никто никому не верит и просто боится оставлять свой контактный телефон и тем более адрес в модном бутике. Вместо этого консультанты и поставщики предлагают привычные лицензии и рабочие места, забывая о главном: CRM - это люди, а работа с людьми -- это особая статья, особая специфика. Западный опыт нам тут вряд ли поможет, потому что наши люди другие, говорить с ними надо совсем по-другому, атмосферу доверия создавать по другим рецептам.
3. Что хотели бы услышать от поставщиков и консультантов наши <купцы>, рискующие внедрить модные технологии? Повторю еще раз: CRM не должна стать новой ERP. Если успех CRM реально зависит от того, как фактически построена работа с клиентом, как анализируются и обобщаются просьбы и пожелания, насколько эффективно эти просьбы используются в работе и получении новых клиентов, значит, с этого и надо начинать, и акцент в работе делать именно на эти вопросы.
Спору нет, важно иметь и средства, и место, куда складывать запросы и ответы покупателей, но все эти базы данных, красиво спроектированные и управляемые мощными СУБД, умрут без движения, если в них не будет реальной жизни, реальных интересов и эмоций. <Улыбка благодарного покупателя> -- это, согласитесь, совсем другая история. Именно на это должны направить свои усилия внедренцы. На первый план должны выйти специалисты не по ИТ, а по работе с людьми. Они должны работать и с клиентами, и с персоналом торговых компаний, потому что персонал тоже должен настроиться на волну работы с клиентом, принять ее и получить стимулы для повышения эффективности этой работы. Все это можно и нужно делать и без всяких вложений в <железо> и программное обеспечение.
Далее, в CRM крайне важен не просто контакт, а контакт постоянный и двусторонний. Поэтому крайне важны все каналы связи с покупателями -- телефон, почта (электронная и обычная), интернет, рассылки в духе директ-мейл, SMS. Посмотрите, на развитом Западе, где обеспеченность интернетом и другими каналами коммуникаций в десятки раз превышает российский уровень, до сих пор весьма популярными остаются обычные письма между клиентом и продавцом. К слову, наши крупнейшие розничные торговцы уже наладили работу справочных служб, до них легко дозвониться и с большой вероятностью получить нужный ответ. Но пока это игра в одни ворота: звонит только покупатель -- контакт одноразовый и безликий. Уверен, что в ближайшее время в Москве в полную силу заработают специализированные службы, проводящие опросы, анкетирование, обзвон покупателей и т.п. Примеры уже есть. Безусловно, ядром любой CRM-системы должен быть call-центр, как средство сбора и распространения информации в клиентской среде.
Большое значение имеет и организационная основа внедрения CRM. По традиции, ею начинают заниматься ИТ-подразделения, потому что много вопросов связано с использованием компьютеров, каналов коммуникаций. Не думаю, что это правильный подход. ИТ-подразделения смотрят на проблему общения с клиентами своими глазами: есть информация, ее надо структурировать, сохранить, обеспечить обновления и т.д. Что это за информация, как задаются вопросы, как правильно ответить капризному клиенту, как заинтересовать его и заставить прочитать сообщение по электронной почте -- об этом айтишники не задумываются, этим заниматься они не умеют, да и не хотят. Проект, порученный ИТ-структурам, с большой вероятностью провалится (примеры уже есть), и виновных найти будет трудно: как говорил Аркадий Райкин, пиджак действительно плохой, а к пуговицам претензии есть? Нет? Значит, все в порядке.
Для внедрения CRM и последующей каждодневной работы с клиентами правильно создавать центры обслуживания клиентов -- высокотехнологичные структуры, имеющие в штате и технических специалистов для поддержки работы оборудования call-центров, и математиков-аналитиков, и психологов для правильной обработки статистических данных, построения профилей клиентов и моделей их поведения. Сама по себе база данных клиентов, даже самая обширная, мало что дает для привлечения новых клиентов и повышения лояльности старых. Как в обширном статистическом материале, многочисленных ответах на вопросы, в самых разных пожеланиях увидеть нечто общее, новую эффективную бизнес-идею, новые коллекции, тенденции, стиль, который удовлетворит максимально возможное количество покупателей? Как выявить идею, которая позволит обогнать конкурентов, удержать старых клиентов и привлечь новых? Это сложные вопросы, и дать на них ответ непросто. Для этого нужны и знания специфики бизнеса, и опыт. Одними лицензиями тут не обойтись.
Изучение западного опыта - дело, конечно, полезное, но работать по западным шаблонам и стандартам с нашим людьми не получится.
