О чем расскажет «фантик»

Современный потребитель ленив и нелюбопытен. Как вывести продукт или услугу из зоны безразличия и добиться того, чтобы покупатель без долгих размышлений и с удовольствием делал выбор в вашу пользу? Рассказывает президент консалтинговой компании «Контакт-Эксперт» Григорий Трусов (г. Москва).

 

В умах предпринимателей существует странное раздвоение. Когда мы выходим из офиса на улицу, снимаем галстук, то становимся умными, прожженными потребителями, которых ни на чем не проведешь. Когда мы снова оказываемся в офисе, то начинаем мыслить как бизнесмены, рассуждаем о рынке. Но покупает не рынок, а потребители! В этом заключается основной просчет маркетологов и управленцев. Поэтому, чтобы получить эффект от маркетинга, нужно перестать мыслить рынком, перестать быть управленцем и подумать про себя как потребителя.

Маркетинг, то есть усилия по продажам ненужного, находится на стыке психологии (влезть в голову потребителя) и математики (обобщить эти сведения). Здесь нет хороших и плохих инструментов, есть только тяжелые и легкие. То, что поможет крупной компании, где действуют комплексная система управления и интегрированный финансовый учет (нефтяные компании, системные интеграторы), обанкротит компанию на страрт-апе. Задача управленца состоит в том, чтобы понять, какие маркетинговые «ящики» лежат перед ним, и в каком случае нужно использовать каждый из имеющихся инструментов. Управленец не будет специалистом в маркетинге, но он должен выступать цивилизованным заказчиком работы, понимать зоны применения и ограничения маркетинговых «ящиков», а также адекватно воспринимать результаты и оценивать качество.

На какой стадии зрелости организации нужен маркетинг? Начинающему бизнесу он вообще не нужен - первое лицо компании так или иначе имеет интуитивные представления о маркетинге. Но с каждым витком развития бизнес становится все более формализованным, пропадает творчество, а инструменты становятся все более сложными и тяжелыми, что, по сути, лишает маневренности. Мы переходим от интуитивного маркетинга к тяжелому инструментарию ради одной цели - обеспечить меньшую рискованность бизнес-процессов. Хотя и после применения таких инструментов можно получить абсолютно неудовлетворительный результат.

 

В современном мире количество окружающей информации значительно превышает человеческую возможность разбираться в предмете досконально. Наша картина мира хорошо структурируется лишь вокруг двух зон - профессии и хобби, а все остальное - гигантское поле, где нам только кажется, что мы знаем. Чтобы познать мир, мы умудрились оторвать качество продукта от информации о нем, и с удовольствием жуем «фантики» (весь объем коммуникаций, построенный вокруг продукта). Это единственный способ выжить и быть эффективным.

Построение «фантика», выведение продукта из зоны безразличия и есть суть маркетинга. Ведь что происходит, если продукт для потребителя не имеет воспринимаемых различий? Потребитель буквально впадает в транс. К примеру, он приходит в супермаркет за зубной пастой, встает перед бесконечными рядами полок и замирает на 10-15 минут, стараясь сделать разумный выбор. Отличается все - упаковка, цвет, форма, цена, содержимое тюбика. На основании чего выбирать?

Чтобы не попадать в ситуацию долгого и трудного выбора, мы все имеем любимые марки, которые практически никогда не можем отличить от других. Более того, у каждого потребителя есть вторая любимая марка - на случай, если в наличии не окажется первой. С той секунды, когда человек сделал выбор, когда он дал себе рациональный ответ на вопрос «почему?», продукт начинает приносить удовольствие.

Когда же воспринимаемые различия отсутствуют, а цена вопроса высока, потребитель попадает в зону тревоги. В Москве 1,5 тыс. агентств недвижимости, но чем они отличаются друг от друга? Масштабом компании и временем работы на рынке? На уровне информации оценить их совершенно невозможно. Поэтому задача маркетинга - передвинуть восприятие потребителя из зон тревоги и безразличия в зоны удовольствия и эйфории. То есть, создать некие воспринимаемые различия на уровне «фантика», которые позволят нам, потребителям,с удовольствием делать выбор.

 

Каждый оказывался в ситуации, когда приходилось сопротивляться, если кто-то пытался продать не интересующий нас товар. Однако в бизнесе такое поведение нам кажется эффективной стратегией. Дело в том, что мы-то в качестве своего продукта разбираемся, и, на наш взгляд, больше ничего не нужно. Мы забываем, что потребитель не может и не хочет разбираться в качестве, на это у него нет времени - контакт с одним брендом сегодня занимает 2 секунды, а в день мы их видим около 2 тыс. За это время невозможно распознать, какой продукт находится внутри, поэтому существует технология его упаковывания в тот самый «фантик», который по своей конфигурации подходит для передачи потребителю. Отмечу, «фантик» - это не просто упаковка, это весь объем информации за исключением качества. Там, где вы находитесь в зоне «знаю», разумеется, никакой «фантик» не нужен. Тогда весь маркетинг превращается в изучение потребностей.

Каждый продукт имеет свой жизненный цикл, состоящий из трех стадий. На первой, когда мы затрачиваем деньги и время, чтобы «впихнуть» продукт в рынок, потребность в нем практически не сформирована. Потребители ленивы и нелюбопытны, и на этой стадии регулярный маркетинг скорее обанкротит компанию, а в большинстве случаев он будет ей просто не по карману. На второй стадии формируется мода, рынок принимает продукт, потребители начинают его активно покупать. Здесь маркетинг тоже не нужен.

Потребность в регулярном маркетинге начинается в той точке, когда рынок начинает выходить на плато, за которым может последовать спад. Эта кривая сыграла со многими предпринимателями злую шутку. В 1990-х рынок принимал все, что на нем появлялось, так что бизнесмены сразу попали на высшую точку. Кто сумел зафиксировать свои позиции в момент насыщения потребительского спроса, тот и продолжил развиваться в высококонкурентном рынке. Формализованный, регулярный маркетинг требуется только на третьей стадии, здесь он способен принести реальную пользу компании.

 

Чтобы выяснить потребности наших покупателей, нужно сначала понять, чьи же потребности мы собираемся изучать. Все знают, что речь идет о целевой аудитории, но первая ошибка заключается в том, что мы ее сильно сужаем. Приведу пример. Директор одного из трех екатеринбургских хлебозаводов обратился ко мне после потери 10% рынка. Одновременно с ним свои доли сократили другие хлебозаводы, а поскольку все думали, что в происходящем виноваты конкуренты, развязалась ценовая война. Возникает вопрос: кто «съел» рынок? Фитнес-клубы и диетологи. Только через 1,5 года хлебозаводы совместными усилиями отвоевали долю в 8%, позиционируя хлеб как необходимый компонент здоровой, сбалансированной диеты. Иными словами, коммуникация должна идти от всех игроков рынка по развитию и расширению самого рынка. Лишь потом, когда потребители начнут склоняться к приобретению данного продукта, они будут выбирать среди производителей.

Вторая ошибка - распыление целевой аудитории, когда предприниматели считают, что их продукт нужен всем. Сегментировать аудиторию необходимо прежде всего потому, что рекламного бюджета все равно на всех не хватит. Нужно целиться в 2-3, максимум 5 сегментов, а «эффект переливания» окажет воздействие на всех остальных. Правда, под сегментом вряд ли стоит понимать, например, группу семейных горожан от 35 лет с совокупным доходом выше 30 тыс. руб. Здесь более важна контекстная сегментация - те условия, в которых применяется продукт. В частности, для агентства недвижимости контексты могут быть следующие: свадьба, развод, наследство, улучшение или ухудшение условий, инвестиции и др. В этих сегментах продукция должна быть упакована в совершенно разные «фантики». В одном случае продается радость, чувство преодоления и победы, в другом - комфорт, стабильность, в третьем - поддержка, в четвертом вообще бизнес-план. В результате целевая аудитория становится понимаема.

Нам нужно перестать продавать знаковые формы и в сотый раз объяснять, зачем нужен утюг или таблетки от боли. Суть рекламы заключается не в том, чтобы рассказать, как продукт работает, а в том, чтобы предложить контекст, в котором наш товар применяется.

Наконец, третьей классической ошибкой является невключенность предпринимателя в целевую аудиторию. Когда в совете директоров компании по продаже обуви сидят 5 мужчин в ботинках за $500 и обсуждают дизайн обуви, которую они продают в ценовой категории $25-45, это выглядит как попытка сделать шаг назад и уйти в интуитивный маркетинг.

 

Если сотрудники рассказывают про свою компанию по-разному, значит, они работают в разных компаниях. Можно ли говорить о «фантике», если мы описываем продукт разными словами? Никакой маркетинг не спасет, когда продавцы «хоронят» продукт, поэтому, на мой взгляд, компании надо сформулировать и формализовать общую для всех речевку. Ее нужно внедрить в организацию для всего персонала, и особенно для тех, кто непосредственно работает с потребителем. Только тогда мы можем переходить к построению бренда.

Ядро, на котором строится позиционирование компании, реклама ее продуктов и многое другое, - это ДНК бренда. Но ДНК не является торговой маркой, названием или логотипом, это легенда, ценности и эстетика компании. С этой точки зрения современный российский бизнес выглядит очень пестро - как человек в дорогом костюме, кроссовках и с зеленым ирокезом. Посмотрите, как оформлен ваш офис, как одеты ваши сотрудники, в каком цвете напечатаны брошюры, как выглядит веб-сайт. Если мы увидим осколок бутылки Coca-Cola, мы сразу его узнаем. Но выдержит ли ваш офис или продукт проверку на узнаваемость, если убрать с них название?

ДНК выявляется через очеловечивание бренда. Отнеситесь к нему как к живому существу, представьте, какой костюм одел бы этот человек, на какой машине он ездит, какое образование получил, где отдыхает… Расскажу историю, как создавался бренд одной московской ландшафтной компании. Ее представители пришли ко мне с креативной рекламной идеей: сидит девочка, у которой вместо волос растет трава, а мальчик ее стрижет. Что делать с этим креативом? Начальная идея должна быть по-другому реализована. Проводим игру по очеловечиванию бренда, и у владельцев компании формируется совершенно другой образ: этакая итальянщина, гламур со щетинкой - еще в костюме, но уже с расстегнутой верхней пуговицей. Никакого парикмахера с подходом «что изволите?» быть не может, только взгляд художника сверху. Стало понятно, что название компании должно быть итальянским, откуда и должна «вырастать» легенда. Рекламная кампания стоила той организации $16 тыс., а заказов они получили на $8 млн.

Только через выявление ДНК можно выстроить бренд, иначе получится очередная торговая марка, подсаженная на рекламу, у которой продажи падают на следующий день после окончания рекламной кампании. Бренд - это воспринимаемая игра, когда потребители верят в легенду, но никто не ждет от продукта чудесных результатов. Мы готовы играть, нам это интересно, и здесь поле деятельности для маркетолога. Но если мы уже разобрались в качестве, попробовали, надкусили продукт, дальше начинают работать немаркетинговые инструменты.

 

После работы с ДНК бренда наступает черед комплексного позиционирования - способа с помощью 2-3 уникальных слов обозначить зону, которая является пустой в сознании потребителя. Этими уникальными словами можно охарактеризовать саму компанию, продукт, процесс, а иногда и потребителя. Кстати, единственный бизнес, где понимают, что потребителя тоже нужно позиционировать, - ресторанный. Проезжая по улице, мы прекрасно понимаем, что это элитный ресторан, здесь можно быстро поесть, а там этническая кухня. Если бы везде стояли белые двери с надписью «Еда», никто бы в них не зашел. Почему-то в остальных бизнесах работают именно так, руководствуясь принципом «пусть кто хочет, тот и покупает».

Приведу еще один пример - пример изменения позиционирования лотерейной компании. Известно, что люди играют в лотерею, чтобы выиграть, но как они при этом себя ощущают? В очень глупом положении. Рекламируя лотереи, компании обещают потребителям сказочные горы, но обычные люди с доходом ниже среднего понимают, что не выиграют. У потребителей возникает чувство стыда при покупке лотерейного билета, а реклама фактически блокирует потребление. Правда, люди все-таки играют в лотерею, значит, делают это по другим причинам, а не только в надежде на выигрыш. Изменив позиционирование продукта, мы сделали из лотереи городской спорт. То есть, мы не стали говорить, что потребитель играет, чтобы выиграть, мы сказали: «Вы играете для того, чтобы играть, чтобы получить выброс адреналина, испытать контролируемый риск». В результате интерес к лотерее вырос многократно.

Следующий слой «фантика» - маркетинговые сообщения, которые нужно распределить по разным каналам. То есть, решить, апеллировать ли к чувству тревоги потребителя, обращаться ли к его позитивным чувствам (удобство, престиж, новизна) или указать на экономичность.

Выйти на последний слой - креатив - возможно лишь после прохождения всех предыдущих. Только на самом верху появляется нечто яркое и веселое, а до этого момента идет долгая, методичная работа.

 

Взаимоотношение с потребителем, знание его психологии становится еще более важным на рынке В2В, располагающим значительно меньшим маркетинговым инструментарием, чем рынок В2С. При корпоративных продажах очень важно знать взаимодействие интересов внутри команды, которые часто расходятся с интересами компании.

Организация - это инструмент достижения целей владельца, управленческой команды и сотрудников, причем не только цели заработать деньги. Для владельцев это может быть удовлетворение тщеславия, реализация агрессии, творчество или самовыражение, для управленческой команды - карьерный рост или получение опыта. Целями сотрудников оказываются стабильность, возможность своровать, «накачать» резюме и т.д. Но интерес есть и у самой организации, правда, у нее нет веса. Поэтому каждый из команды - собственник, топ-менеджмент, персонал - может действовать вопреки интересам компании. А поскольку все три вектора интересов зачастую направлены в разные стороны, развитие организации происходит где-то посередине между этими векторами. В результате никто не бывает доволен.

Парадокс в том, что интересы компании оказываются на втором месте после интересов ее представителей, а продукт, который вы собираетесь ей предложить, сам по себе не нужен. Продукт будет рассматриваться как инструмент, способный помочь или помешать реализации интересов членов команды. Если вы приходите на переговоры и начинаете доказывать, что, к примеру, ваш кирпич самый лучший, партнеры видят не кирпич (ни владелец, ни топ-команда, ни большинство сотрудников не собираются пользоваться им лично), а то, каким образом их личные позиции в компании будут ослаблены или усилены из-за сотрудничества с вами.

Но личные интересы, как правило, не видны, так как хорошо маскируются под интересы компании. Возьмем кадровое агентство, предлагающее свои услуги компании - потенциальному клиенту. Ни один руководитель HR-службы не покажет свои опасения («а вдруг агентство будет работать лучше меня, и мой отдел сократят»), зато обязательно укажет на недостаточно долгое время работы агентства на рынке.

Поэтому продавать продукт бессмысленно, нужно продавать интересы, которые связаны с этим продуктом. И понимать не то, что говорят открытым текстом, а то, что происходит внутри чужого коллектива, какие в нем существуют вектора.

 

Следующая идея заключается в том, что контакты с клиентами нужно возводить в культ и обязательно их фиксировать, то есть применять систему CRM. Часто ее воспринимают как компьютерную программу, но на самом деле CRM - это философия взаимоотношений с клиентами, позволяющая сделать прорыв на рынке В2В.

Проблема с CRM заключается в том, что такую практику очень тяжело внедрить. Добавьте сотрудникам отдела продаж обязанность фиксировать каждый звонок - и вы получите, во-первых, бесконечные жалобы персонала, связанные с «ненужным» заполнением форм в этой системе, во-вторых, снижение эффективности работы отдела на 30%. Требуется невероятная управленческая воля, чтобы выдержать такое «проседание».

Чтобы получить результат, потребуется от полугода до года. За это время надо будет накопить большой массив информации про продажи, про своих клиентов и внутреннюю ситуацию в их компаниях. Эта информация поможет понять, как пробиться через ложные возражения к истинным.

Однако CRM-философия включает в себя не только систему «ощупывания» клиента, но и систему его удержания, а это в 3-7 раз дешевле, чем привлечение новых. Правда, зачастую старые клиенты перестают быть для нас столь же интересными с эмоциональной точки зрения, как раньше. Но при этом наши старые клиенты - это чьи-то новые, и с тем же интересом, с каким мы бегаем за нашими новыми клиентами, кто-то бегает за нашими старыми.

Дело в том, что на достижение удовлетворенности услугой и лояльности клиента требуются разные усилия. За 20% усилий мы достигаем 80% удовлетворенности, а точка, после которой клиент становится верным компании, достигается титанической работой - за 80% усилий мы обеспечиваем 20% лояльности. Конечно, если смена партнера потребует больших денег, мы будем лояльны, даже если недовольны. Но в большинстве бизнесов это не так. Поэтому нужно показывать клиенту, что мы с ним работаем, мы о нем помним, но при этом не беспокоить его просто так. Контактировать нужно через новостные поводы - информацию о товарах, скидках и др., причем здесь важен даже не сам факт предоставления скидки, а возможность постоянно быть в информационном поле клиента.

Последнее, что дает CRM-система - возможность выстроить так называемую воронку продаж, то есть перевести информацию по контактам в деньги. К примеру, представители компании сходили на выставку, набрали 1 тыс. визиток, всех обзвонили, и потенциальных клиентов осталось 200. После презентации своей компании и продукта осталось 120 фирм, после рассмотрения коммерческого предложения - 100. В итоге с 80 партнерами был заключен контракт, а деньги за услугу проплатили 78. Если за полгода-год накопить такую информацию, можно планировать работу в обратном порядке: исходя из того, столько денег планирует заработать компания, можно высчитать, столько контактов нужно «забросить» в воронку продаж.

Кроме того, здесь можно будет определить, насколько быстро сужаются стенки воронки. Поскольку на каждом этапе работы с потенциальными клиентами подключаются разные отделы, то конфигурация воронки продаж для них может оказаться неодинаковой - кто-то почти не теряет контакты, а кто-то теряет в большом количестве. Если воронка сильно сужается на стадии обзвона, становится понятно, что плохо общаются менеджеры. Значит, для них нужно провести тренинг по искусству ведения телефонных переговоров. Если другой сотрудник теряет клиентов после презентаций, учите его искусству презентационных навыков. Каждый раз, когда мы теряем клиентов, мы теряем их по какой-то причине, поэтому надо понять свои зоны поражения и попытаться исправить именно их, а не переделывать все целиком.