Все "управление" лояльностью сводится к одной
простой идее: клиенты будут лояльны, если предложение является лучшим. И это на
самом деле все. Нужно лишь понять что будет означать лучшее предложение для
каждого конкретного случая.
Но прежде, чем разбираться с пониманием того, что такое лучшее предложение,
необходимо уточнить три очень важных момента, в отношении которых чаще возникают
заблуждения:
Во-первых: лояльностью нельзя управлять. Для нее можно лишь создавать условия.
Ваши потребители, это не ваши работники. Вы не можете им приказывать. Но вы
можете управлять компанией. Вы можете вести бизнес так, чтобы в следующий раз
ваши потребители выбирали вас, ваш продукт.
Во-вторых: Необходимо понять, что лучшее - это лучшее для данной конкретной
ситуации для данных конкретных людей. Достаточно часто встречается отношение
создателей продукта, когда люди говорят, что "там такая механика" или "мы такую
элегантную архитектуру системы предложили" и "это никто не ценит". Все
внутренние процессы вторичны. Лучшее в данной ситуации, это лучшее решение задач
потребителя. И это единственное, что действительно имеет значение.
В-третьих: Цена не равна ценности. Если для вас "управление лояльностью"
означает снижение цены, на самом деле это означает, что вы не можете создать
ценность для потребителя. Это последний аргумент тех, кто не любит, не знает и
не ценит своих потребителей. Или же результат того, что вы целенаправленно
работаете с неплатежеспособной частью рынка и это, наверное, первый вариант,
когда демпинг оправдан. Вторым вариантом является необходимость быстро сбросить
неликвиды (например, прошлогодний запас мандаринов). Во всех остальных случаях
есть смысл искать возможность создания ценности.
Ключевым моментом успешных программ лояльности является создание существенных
преимуществ для клиентов. В этих примерах не идет речь о скидках (на которых
многие почему-то так любят строить программы лояльности) и нет примеров на
основе личных отношений, скажем, с продавцом. Речь идет о системных решениях,
направленных на усиление брендов.
Классический пример: Harley-Davidson (сколько ваших покупателей готовы сделать
наколку с вашим логотипом?).
Мак-Дональдс: Хэппи-Мил. Что они делают - это коллекции копеечных игрушек,
которые постоянно обновляются и которые кладутся в пакет с едой. Если у вас есть
ребенок, то вы знаете, как дети лояльны Мак-Дональдсу.
Приведенные выше примеры не касались скидок. Так почему же скидки должны
касаться примеров b2b? Преимущество ценности перед ценой. Именно этим путем
пошли IBM и General Electric: сегодня достаточно большую часть их прибыли дает
консалтинг. Если следовать "обычной" логике - они должны были цены снижать для
удержания клиентов. Но люди в этих компаниях знают, что их клиентов интересует
не цена, а прибыль. И они помогают создавать эту прибыль, продавая свои решения
по достаточно высоким ценам.
Обратите внимание, что во всех случаях речь идет не о скидках, а даже о
некотором повышении цены. Это стало возможным благодаря выводу конкуренции за
пределы вопроса цены, благодаря созданию ценности. Благодаря том, что эти
компании являются лучшим предложением для своих клиентов.
И еще один момент, на который стоит обратить внимание. Во всех случаях есть
нематериальная составляющая. Есть некая увлекающая идея. Идея, создающая эмоции.
И есть увлеченность со стороны менеджмента компаний. Основываясь только на
деньгах, вы не создадите лояльность.
Виктор Копченков, kopchenkov.com
