CRM в переводе на русский

CRM — не только устойчивый термин сферы ИТ.
Эта аббревиатура, правда, расшифровывающаяся иначе, встречается и в кинематографе: это переломный момент сюжетной линии — critical rehearsal moment.
Таким же переломным моментом CRM может стать и для бизнеса. Фактически это точка принятия решения относительно дальнейшей работы с клиентом, удержание клиента, предложение ему новых продуктов, повышение прибыльности работы с ним.
Сейчас на российском рынке наблюдается всплеск интереса к CRM-системам. Однако статистика свидетельствует: большинство внедрений CRM в российских компаниях оканчиваются неудачей. Что мешает российским заказчикам достичь «момента истины» в клиентских отношениях?

Первая проблема, с которой сталкиваются заказчики, — определение термина CRM. «Еще несколько лет назад при слове CRM многие делали удивленные глаза и не понимали, о чем идет речь, — вспоминает Ольга Рубцова, директор по продажам компании Sputnik Labs. — Сегодня, к счастью, ситуация изменилась, однако, если провести опрос на тему „Что люди понимают под термином CRM?“, то окажется, что разные люди вкладывают в это понятие разные смыслы. Кто-то считает, что CRM — это стратегия бизнеса компании, для кого-то это исключительно четкая технология работы с клиентами, для других это программы лояльности, а иной глубоко убежден в том, что CRM — это всего лишь программный продукт, основная задача которого — создать единую клиентскую базу и хранить по каждому из клиентов историю контактов. Все эти определения верны, и более того, они все являются гранями одной фигуры, а значит, рассматривать их необходимо в комплексе».

По мнению Вячеслава Кадникова, коммерческого директора Naumen, технологией CRM можно считать воплощение клиенто-ориентированной стратегии в конкретном программном обеспечении. В определенных случаях эта стратегия может реализовываться и без использования каких-либо специализированных средств информатизации. При работе на массовых рынках, в условиях частой ротации персонала во фронт-офисе, при длительном цикле продаж CRM-система может быть весьма и весьма полезна, а зачастую необходима для оптимизации работы с клиентами.

Термин CRM появился в середине 90-х годов прошлого века. За аббревиатурой стояла технология описания согласованной работы отделов продаж, маркетинга и обслуживания клиентов. CRM возникла не на пустом месте, перед ее появлением некоторые компании уже внедрили ПО для автоматизации отделов продаж (Sales Force Automation — SFA). Эти средства позволяли автоматизировать процесс продаж и создавать базу перспективных клиентов, но сведения были доступны только сотрудникам отдела продаж. Вследствие этого нередко складывались ситуации, когда отдел обслуживания клиентов не мог самостоятельно разобраться с проблемой клиента без привлечения отдела продаж. Клиентам такая компания могла показаться некомпетентной и нескоординированной в своих действиях, в результате чего они могли уходить к конкурентам.

Основным недостатком предшественников CRM-систем — программных средств для SFA, телемаркетинга, управления маркетинговыми кампаниями, поддержки клиентов и т. п. — была узость функций, невозможность обеспечения единого стандарта работы с клиентами для всех подразделений компании. CRM-системы обеспечивают возможность реализации полного цикла работы с клиентом, отслеживания истории взаимодействия и прогнозирования поведения клиента. Это позволяет достичь высокого уровня обслуживания, что положительным образом сказывается на лояльности клиента.

Все — на внедрение CRM?

Маркетологи уверяют: если у вас больше одного клиента, CRM-система вам жизненно необходима. Потенциальные заказчики относятся к таким утверждениям скептически. Так зачем же компании нужна CRM?

В действительности, вовсе не каждая компания нуждается в CRM. Если она является монополистом на своем рынке, или ее клиенты представляют собой поток случайных покупателей, или она просто не заинтересована в расширении своего бизнеса, то говорить о CRM не приходится. Другое дело, если компания принадлежит к сектору рынка с высокой конкуренцией. В этом случае эффективная работа с клиентами может стать одним из весомых конкурентных преимуществ. «Концепция CRM — не чья-то прихоть, не маркетинговая уловка, — говорит Альмир Марданов, директор ООО „Винпик Интернешнл“. — CRM — это отражение стратегии бизнеса, направленной на налаживание эффективных, долговременных контактов с существующими и потенциальными клиентами. Компании ежедневно вынуждены решать противоположные по сути задачи: как снизить удельные издержки, связанные с привлечением и обслуживанием клиентов, добиваясь одновременного повышения качества их обслуживания? Как добиться роста бизнеса, сохраняя при этом управляемость и прозрачность компании? Как оптимизировать основные бизнес-процессы компании, учитывая степень делегирования ответственности и полномочий собственников, менеджеров и исполнителей? Как автоматизировать рутинные операции сотрудников, при этом подчинив их основным целям компании? На сегодня есть одно универсальное средство решения данных задач — реинжиниринг бизнес-процессов и применение информационных технологий. При этом CRM вторглись в те сферы деятельности компании, которые долгое время считались трудно автоматизируемыми — организацию маркетинга, сервиса, продаж. На сегодня для абсолютного большинства организаций CRM — это средство достижения конкурентных преимуществ».

Клиенту необходимо личное внимание, учитывающее его особенности и потребности. «В случае использования инструментов CRM компания, а не один сотрудник, владеет всей историей взаимоотношений с клиентом, на этих взаимоотношениях никак не отражается болезнь или уход того или иного сотрудника. База данных о клиентах переводит информацию о клиенте в разряд достояния компании», — считает Юрий Востриков, исполнительный директор Soft Master. Однако, предостерегает Вячеслав Кадников, «важно понимать, что стратегия CRM описывает шаги, помогающие получить преимущества в первую очередь именно компании, а не клиенту. Поэтому цель „сделать клиенту хорошо“ не обязательно должна ставиться на первое место в CRM-проекте, так как ее реализация не обязательно принесет прибыль компании как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе».

Ожидания, тревоги, страхи…

При внедрении CRM-системы у каждой категории пользователей свои ожидания, причем порой они не просто не совпадают, а могут быть кардинально противоположными. «Любая организация есть переплетение интересов владельцев бизнеса, сотрудников и их различных групп. Очевидно, каждый из них склонен рассматривать систему с точки зрения своих интересов», — говорит Альмир Марданов.

Менеджеры высшего звена, как правило, хотят получать оперативные отчеты о текущей деятельности компании в целом, четко понимать ожидания клиентов, чтобы можно было оперативно реагировать на ситуацию. Кроме этого, каждый руководитель рассчитывает с помощью CRM увеличить обороты компании. Беспокойство руководства связано в основном с повышением сроков и стоимости проекта и возможностью его провала, с неуверенностью в том, что система будет работать.

На уровне менеджеров среднего звена ожидания становятся более конкретными. Эти менеджеры — в частности, руководители отделов продаж — как правило, главной задачей CRM-системы видят получение оперативной информации по всем открытым сделкам, чтобы можно было понимать, будет ли выполнен план по продажам в целом по компании и по каждому отдельно взятому менеджеру. Кроме того, им важно иметь объединенную информацию по продажам, маркетингу, сервису, партнерам и различным исследованиям, поэтому они заинтересованы в создании единого и актуального хранилища информации о клиентах. «Для руководителей среднего звена CRM, прежде всего, дает возможность собрать информацию, которую невозможно получить другими способами, повысить прозрачность бизнес-процессов и является дополнительным инструментом контроля над сотрудниками, — говорит Алексей Орлов, менеджер направления CRM&Billing, AT Consulting. — Часто после завершения периода адаптации происходит заметный рост мотивации сотрудников, вызванный переходом к более квалифицированной работе, поскольку хорошо встроенная в работу компании CRM-система позволяет свести к минимуму необходимость второстепенных действий и сосредоточиться на исполнении основных задач».

Из опасений руководителей среднего звена наиболее распространено то, что реализация проекта и последующая эксплуатация системы (в первую очередь занесение информации) будет отнимать у продавцов то время, которое они могли бы потратить непосредственно на работу над конкретными сделками.

Руководители-маркетологи ожидают, что после внедрения системы они смогут, наконец, дать исчерпывающий ответ на вопросы «Кто является нашими клиентами?», «Какие товары и услуги они будут покупать в ближайшее время?», «На какие сегменты можно разделить нашу клиентскую базу и какие являются наиболее прибыльными?», «Какие предложения мы можем сформировать для каждого из этих сегментов?». Также они ожидают, что CRM-система поможет в реализации прикладных задач — планировании и контроле маркетинговых кампаний, оценке их эффективности, проведении рассылок и телефонных переговоров и т. п. По наблюдениям Вячеслава Кадникова, опасений у них гораздо меньше — «маркетологи вообще гораздо оптимистичнее прочих относятся к CRM».

Наименее радужные ожидания от внедрения системы — у рядовых сотрудников. «Как правило, они боятся внедрения CRM, поскольку считают, что руководство внедряет систему для ежеминутного контроля их деятельности, и, кроме этого, часто просто боятся продемонстрировать свою некомпетентность в ходе работы с ней», — говорит Ольга Рубцова. Также присутствует и страх не суметь адаптироваться к новым процессам или вообще быть уволенным из-за того, что компания потеряет потребность в них. Однако среди рядовых сотрудников нередко встречаются и оптимисты, которые ждут от CRM-системы сокращения объема работ по составлению отчетов и документов, а также функций мощного планировщика. Продавцы хотят получить возможность одновременно вести больше сделок и эффективнее их закрывать.

Работа над ошибками

«К сожалению, CRM имеет сложную репутацию на рынке, — отмечает Евгения Чевтаева, директор по маркетингу в России FrontRange Solutions. — Одной из наиболее частых претензий к CRM является отсутствие видимых результатов после внедрения». Внедрения CRM-систем в России еще не имеют долгой истории, но за этот непродолжительный период уже создалась внушительная история ошибок, которые допускают заказчики в ходе проекта.

Определение бизнес-целей

По мнению Вячеслава Кадникова, этот этап является самым важным для успеха проекта. Большая часть провалов связана в первую очередь даже не с ошибками в постановке целей, а с неправильным управлением ожиданиями. Если руководство ждет, что система сразу же начнет давать результат по всем направлениям, то можно быть практически уверенным, что проект потом будет признан неуспешным, хотя стоило всего лишь немного подождать и грамотно выстроить график достижения результатов. «Как ни парадоксально, одна из характерных ошибок, связанных с внедрением CRM-систем, относится к определению бизнес-целей компании самим собственником бизнеса, — рассказывает Альмир Марданов. — Ведь для внедрения системы требуется четко формализовать цели, стратегические и операционные, которые должны быть достигнуты в результате, определить критерии достижения этих целей, выделить соответствующие ресурсы, как материальные, так и временные, провести „инвентаризацию“ организационной структуры, нормативной базы функционирования организации. На начальном этапе проекта руководство компании, как минимум, должно осознавать цели проекта и перевести свои интуитивные пожелания развития бизнеса в четко сформулированные требования, которые должны быть реализованы в системе. На практике, что очень удивительно, поскольку это относится к предметной области бизнеса, руководители либо совсем не представляют бизнес-целей проекта, либо представляют их очень слабо». Следствием этого, по мнению Юрия Вострикова, нередко становится попытка сделать из CRM ERP-систему и автоматизировать в ней процессы, которые совершенно не связаны с CRM (логистика, управление складом, финансовый учет и т. п.).

Другой характерной ошибкой является переоценка собственных возможностей. Часто решение глобальных задач упирается в недостаток ресурсов для их решения. Здесь действует правило: «Мечтай о большом, думай о малом». Вполне возможно разделить проект на этапы, реализуя отдельные подзадачи. Но все они должны быть подчинены единой, четко понимаемой цели.
Определение критериев выбора ПО и исполнителя проекта

Основная ошибка на этом этапе — его чрезмерное затягивание. До начала выбора конкретной системы необходимо определиться как с функциональными, так и с техническими требованиями к системе. Это позволяет сузить выбор кандидатов и облегчить процесс. При этом критерий известности производителя еще не является гарантией успешности проекта — сложные системы предлагают множество возможностей, но предполагают значительный труд по их внедрению. Возможно, системы среднего класса, допускающие возможность настройки, будут хорошей альтернативой. «Не стоит ставить себе задачи обязательно посмотреть все системы, представленные на рынке, — советует Вячеслав Кадников. — Если вы нашли партнера, имеющего опыт реализации CRM-проектов в вашем секторе рынка, который смог продемонстрировать понимание ваших проблем и способность качественно решать технологические задачи (прежде всего, относящиеся к интеграции с внешними системами), то стоит договариваться с ним об условиях и начинать проект. От добра добра не ищут». Не стоит впадать и в другую крайность. «К сожалению, при выборе ПО часто решающую роль может сыграть хорошая работа конкретного продавца, демонстрирующего ПО, либо правильная маркетинговая политика компании-производителя в целом, — говорит Ольга Рубцова. — Потенциальные заказчики часто неглубоко изучают рынок и системы, представленные на нем, и больше рассчитывают на то, что сумеют оценить систему „с первой презентации“. На самом же деле это очень обманчивое впечатление, и в результате в России часто встречаются компании, которые для сложных нестандартных задач выбирают коробочные решения, либо же наоборот, пытаются „экскаватором захватить иголку“».
Довольно распространенной является ошибка определения критериев исходя из текущих потребностей, без учета возможных изменений. Система должна быть выбрана «на вырост».

Формирование команды проекта

По мнению Альмира Марданова, на этом этапе сплошь и рядом предается забвению тот факт, что успех внедрения CRM-системы обеспечивается не только правильным выбором поставщика ПО, но, прежде всего, созданием коллектива проектной команды, состоящей из разработчиков и внедряющих консалтинговой фирмы, а также сотрудников собственной организации. Обязательным является назначение руководителя проектной команды, наделенного конкретными административными полномочиями. С вероятностью 99% можно прогнозировать, что проект не будет состоятелен или будет длиться неопределенное время, если такая роль будет отсутствовать. Ядром проектной команды являются высококвалифицированные специалисты (не обязательно руководители соответствующих структурных подразделений) в количестве не более 5–7 человек, в зависимости от масштаба бизнеса. «Казалось бы, что это требование является до предела банальным и давно известным в теории и практике управления проектами, но в жизни оно нарушается сплошь и рядом! Должен быть понят и последовательно реализован на практике принцип вовлечения персонала в разработку и внедрение. Принцип стороннего наблюдателя — „вы нам сделайте, а мы потом посмотрим на то, за что вам деньги платим“ — пагубен. Участие специалистов организации, в которой происходит внедрение CRM-системы, необходимо не только на этапе разработки технических условий (требований), но и на протяжении всей работы. Это условие является обязательным, если руководство организации хочет получить эффективный рабочий инструмент в виде CRM-системы в установленные сроки. В процессе разработки специалисты проектной команды организации выступают на равных, как проектировщики, наряду со специалистами консалтинговой компании».

У каждого сотрудника компании могут быть свои личные интересы и задачи в работе с системой, и этот широкий спектр интересов представляет собой достаточно сложную модель. Если ее не проанализировать, выделив зону общих интересов, на основе которой можно потом строить стратегию успешного внедрения, а просто прийти и объявить людям: с завтрашнего дня живем по-новому, то это прямой путь к неудаче, считает Ольга Рубцова.

Определение требований к настройке (привлечение функциональных специалистов)

Важно учитывать мнение наиболее опытных специалистов, которые впоследствии будут использовать систему. «Но круг привлекаемых к определению требований сотрудников не стоит чрезмерно расширять — это одна из популярных ошибок, она чревата тем, что в проекте будут пробовать учесть каждый каприз сотрудников, ряд требований будут вступать в противоречие друг с другом, что опять-таки увеличит время появления первых результатов», — отмечает Вячеслав Кадников. Кроме того, уже при формировании календарного плана работ и заключения договора на разработку и внедрение CRM-системы организация должна сознавать свои возможности по развитию системы и, в зависимости от наличия специалистов определенной квалификации, предусмотреть возможность привлечения консультантов. Аппетит, как известно, приходит во время еды, и у организации обязательно появляется желание развивать систему.

Импорт данных, опытная эксплуатация

«При импорте данных важно обращать внимание на их качество и актуальность. Вряд ли вы получите эффект от использования даже очень качественно внедренной системы, если ее функциональность будет опираться на устаревшие, неполные и неправильные данные. К опытной эксплуатации требования практически такие же, как и к этапу сбора требований, привлекайте к ней только достаточно узкий круг наиболее опытных специалистов, а также владельцев процессов», — советует Вячеслав Кадников.

Обучение и психологическая подготовка пользователей, доведение до них целей внедрения системы

Обычно в любом коллективе имеются наиболее энергичные и любознательные сотрудники, которые с интересом воспринимают все новое. Это идеальные кандидаты на роль ключевых пользователей. Для обеспечения постепенного «мягкого» перехода к использованию системы в повседневной работе специалисты предлагают создавать группы пользователей, которые должны быть вовлечены на ранних стадиях внедрения системы. Их замечания и оценки позволят минимизировать возможные претензии со стороны основной массы пользователей. Обучать, тем не менее, необходимо каждого пользователя. В рамках обучения каждый, кроме знакомства с функциональностью, пользователь обязательно должен получить ответ на вопросы «Каковы цели внедрения CRM?» и «Что CRM-система даст конкретно мне?».

Ввод в промышленную эксплуатацию

Ввод в промышленную эксплуатацию должен быть быстрым, отмечает Вячеслав Кадников. Желательно, чтобы на следующий день после обучения сотрудники уже работали в CRM-системе и не использовали никаких дублирующих систем и чтобы они были мотивированы. На данном этапе важно постоянное личное общение членов группы внедрения со стороны исполнителя и заказчика для выявления рисков и предотвращения нежелательного развития возможных проблем.

90% проектов сталкиваются с проблемой «забытых» задач, которые, как правило, всплывают именно на этапе ввода системы в промышленную эксплуатацию. «И здесь начинается самое интересное. Интегратор всегда ссылается на техническое задание, где нет ни слова про необходимый функционал, при этом заказчик оперирует тем, что это чуть ли не интуитивно понятная вещь, без которой вся система теряет смысл, а значит, интегратор должен был сам это предусмотреть. В результате в лучшем случае проект превратится в „долгострой“, в худшем — просто „умрет“, и через какое-то время компания может начать снова искать CRM-решение и интегратора, будучи уверенной, что в прошлый раз они просто сделали неправильный выбор. Чтобы этого избежать, необходимо начинать проект не с ТЗ (которое совершенно непонятно бизнесу, а значит, сразу существует большой риск что-то забыть), а с написания видения. Основная задача видения — это определение зоны общих интересов всех сотрудников, которые будут работать с системой. Это помогает понять, ради чего затевается проект, и изначально учесть особенности работы каждого сотрудника, а значит, и необходимый ему функционал», — говорит Ольга Рубцова.

Последующая поддержка и развитие системы

«Основная ошибка — недооценка значимости данного этапа, — считает Альмир Марданов. — Информационная система не может быть статичной, она должна развиваться совместно с бизнесом. Действует основной принцип менеджмента качества — принцип постоянных улучшений. Мы предлагаем нашим клиентам наряду со стандартными пакетами поддержки так называемые „развивающие“ пакеты, которые имеют одну существенную разницу — мы работаем не в режиме реакции на запросы, но сами. Анализируя состояние бизнеса заказчика, вносим предложения по дальнейшей оптимизации и воплощаем их. Практика показала, что удовлетворенность системой и отдача от нее у клиентов, которые заказали данный тип поддержки, существенно выше».

Российский вариант

CRM-системы в России по-прежнему незначительно распространены по сравнению с развитыми странами Запада. Альмир Марданов объясняет это совокупностью факторов: «С одной стороны, сказывается средний уровень подготовки управляющих, который пока отстает от квалификации западных менеджеров. С другой — влияют структурные особенности российской экономики, в которой существенно меньше доля средних компаний на высококонкурентных рынках. Сравнительно невелика и доля компаний сферы услуг, которые также традиционно склонны решать задачу повышения эффективности с помощью CRM-систем. Сама Россия в этом плане тоже очень неоднородна — уровень понимания технологии в Москве и регионах отличается довольно сильно. Но это в основном сказывается на количественной разнице по сравнению с Западом. Если же брать содержание конкретных проектов, то я бы не сказал, что есть существенная разница в их содержании. Мы, работая на обоих рынках, и там и здесь совместно с заказчиками по большому счету одинаково решаем одни и те же задачи — реинжиниринг и автоматизацию схожих бизнес-процессов».

В целом, CRM-проекты в российских компаниях отличаются от западных выбором изначально неподходящего ПО либо «неправильного» интегратора. По мнению Ольги Рубцовой, это связано с тем, что, во-первых, в России, к сожалению, до сих пор большой процент «откатных» проектов, а во-вторых, очень низкое понимание и знание CRM-рынка в целом. «Вдобавок часто встречаются две крайности в отношении к консультантам: одни компании полностью доверяют консультантам и считают, что консультанты все сделают за них, другие же, напротив, глубоко убеждены в том, что консультанты — это дорогостоящие болтуны, в услугах которых они не нуждаются, — продолжает Ольга. — Как это всегда бывает, правда находится где-то посередине: без привлечения консультативных компаний CRM-проекты крайне редко бывают успешными, но при этом, если все полностью отдать им на откуп, появляется большой риск получить совсем не тот результат, на который рассчитывали, либо же систему, никак не учитывающую специфику работы именно вашей компании».

Юрий Востриков отмечает еще одну существенную особенность: нежелание менять бизнес-процессы. «В основном компании готовы платить за CRM, но не хотят платить за бизнес-консалтинг, который, в принципе, и является ключевым этапом проекта».

Наиболее ярко «особенности национального CRM» проявляются, по мнению Евгении Чевтаевой, в сегменте малого и среднего бизнеса. «В первую очередь они касаются востребованности этих систем, — отмечает Евгения Чевтаева. — Очень часто приходится наблюдать картину, когда начальные инвестиции сделаны, система внедрена, но она не поддерживается на должном уровне и, как следствие, — не растет вместе с бизнесом, не поддерживает модернизированные бизнес-процессы. В результате компания недовольна CRM и считает внедрение технологии либо саму выбранную систему ошибочной».

Залог успеха

Для того чтобы проект был успешным и система в дальнейшем действительно стала инструментом ведения бизнеса, по мнению Юрия Вострикова, необходимо понимать, что CRM — это концепция бизнеса, а не система. Система позволяет лишь автоматизировать операции. «Изначально необходимо понимать, какой результат компания хочет получить от внедрения CRM, — говорит Ольга Рубцова. — К сожалению, сегодня в большинстве случаев требования компаний сводятся к повышению эффективности работы с клиентами. Однако это слишком абстрактная цель, кроме того, совершенно непонятно, как оценивать, достигнута она или нет. В результате, когда нет понимания, что именно будет являться успехом проекта, очень легко говорить, о том, что „мы ничего не добились“. При этом важно учитывать, что цели — это стратегическая составляющая проекта, необходимо не просто знать, что именно компания хочет добиться, но и как именно она планирует это сделать — конкретные задачи, шаги, процессы и процедуры, четкое соблюдение которых поможет достичь поставленных целей. После этого можно переходить к оргструктуре компании. Ведь порой бывают ситуации, когда, к примеру, компания хочет управлять всеми рекламациями, поступающими от клиентов, но при этом в структуре компании за это никто не отвечает».

«Пожалуйста, привлекайте как можно больше подразделений при составлении требований к системе — это поможет вам выбрать максимально подходящую для вашего бизнеса CRM-систему, — призывает Евгения Чевтаева. — Обязательно сделайте курс обучения отдельно для пользователей и отдельно для администратора. Пусть у вас будет специалист, прошедший курс администрирования такой системы для быстрого решения несложных вопросов».

Необходимо создавать прозрачные мотивационные схемы. Каждый сотрудник должен получать выгоду от того, насколько он правильно и оперативно работает, советует Юрий Востриков.

«В целом, если судить по собственному опыту, я не могу сказать, что CRM как-то особо отличается в плане успешности от внедрения других информационных систем, — резюмирует Альмир Марданов. — Я бы все же пожелал потенциальным заказчикам набраться оптимизма — при желании все получится и принесет желаемые плоды».