досье: Светлана Чубаха
Специализация: консультант, менеджер по развитию бизнеса компании Terrasoft —
одного из крупнейших разработчиков CRM-систем на Украине, в России и странах
СНГ. Проводила тренинги для Global Leadership Inc. (США), Консорциума по
усовершенствованию менеджмент-образования на Украине (CEUME), для проекта
TACIS по развитию малого и среднего бизнеса на Украине. Руководила внедрениями
CRM-систем в TNT Express (Украина), Brussels Airport (Бельгия),
EuroStalStandart SiC (Сербия и Черногория), UBERbase (Канада), Waitex
Informational System Inc. (США).
Российский бизнес медленно, но
неуклонно движется к повальной CRMизации. Вопрос «внедрять или не внедрять
CRM?» с повестки дня уже снят, зато для множества компаний актуален выбор
такой стратегии использования специализированного ПО, которая позволила бы не
только «не навредить», но и получить практический эффект. И поскольку
собственного опыта выстраивания систем клиентских отношений российским фирмам
катастрофически не хватает, необходимо изучать чужой опыт, прежде всего
зарубежный.
Преимущество получат
предприятия, лучше владеющие CRM-инструментами
Уже сейчас появилась прослойка
фирм, декларирующих, что для них CRM становится основной корпоративной
IT-системой, вокруг которой выстраиваются все бизнес-процессы и другие виды
ПО, используемого в бизнесе. Это нормально, что CRM встает во главу угла?
— Функции между разными
бизнес-приложениями сегодня четко разделены. Учет, контроль, финотчетность —
зона бухгалтерского ПО, стратегия продаж — за CRM. Учетные программы
(финансовые и бухгалтерские) всегда будут второстепенными, они не смогут стать
единственным или главным инструментом для принятия решения. В них нет
информации о том, что думают клиенты, нет сведений для анализа степени их
удовлетворенности, содержащихся в CRM. Но не для всех предприятий CRM может
оказаться основным ПО для принятия решений. Скажем, если организация имеет
серьезную производственную базу, значение ERP-системы нельзя недооценивать. А
вот если это сервисная фирма, проводящая тренинги, или турагентство, автосалон
и т. д., то для таких компаний главным становится ориентация на клиента.
Потребность в CRM зависит и от того, в какой степени топ-менеджмент желает
двигаться навстречу заказчику. До сих пор многие бизнесмены ориентированы на
свой продукт, а не на клиента. Хотя можно сказать, что ситуация меняется.
Например, на Украине есть компания «Кардтех», начавшая свою деятельность на
рынке пластиковых карт в 1996 г . Первостепенное внимание фирма
уделяла качеству продукции, но теперь делает упор на повышении уровня сервиса.
Вот «Кардтех» и решил добавить ценность своему продукту, предоставляя
заказчикам еще и консультационную поддержку. Опытный персонал коммерческого
департамента консультирует клиентов по поводу развития их проектов на базе
пластиковых карт. Чтобы осуществить эту и другие свежие маркетинговые идеи,
теперь и внедряют CRM. Для удобства клиентов CRM-систему интегрировали с
web-сайтом компании. По текущему состоянию проектов в системе автоматически
формируется файл — он в дальнейшем загружается на web-сайт. Любой клиент может
узнать процент выполнения своего заказа, введя на сайте специальный код,
который у каждого клиента уникален.
Но конкуренты не будут сидеть
сложа руки и, скорее всего, тоже захотят «углубить» свои отношения с
заказчиками. Получается, конкуренция выливается в гонку CRM-вооружений, что
хорошо прежде всего для внедренцев ПО.
— Ноу-хау (то есть уникальные
бизнес-процессы и регламенты), помогающее опередить конкурентов, может
появиться только внутри компании-заказчика, CRM-консультанты и дают методику
использования этого ноу-хау, а CRM-приложение всегда идет за мыслью, чаще
всего это мысль маркетолога, бизнес-аналитика. Возникает потребность —
программисты ее воплощают. Другое дело, что CRM дает больше возможностей для
применения той или иной идеи.
Но у нас привыкли воспринимать
CRM не так масштабно — лишь как инструмент менеджера по продажам и средство
контроля за ним.
— Продажи — это техническая
сторона. Основной вопрос стратегии отношений с клиентом — выделиться на фоне
конкурентов. Конечно, продажи пылесосов отличаются от продаж гидравлических
насосов — разные подходы, поэтому компании будут постоянно совершенствовать
свои методологии продаж. Однако чтобы дифференцировать любую компанию
(неважно, пылесосами или насосами она торгует), доступ к CRM должен иметь не
только сейлзменеджер, но и маркетолог. Да еще и сервис-подразделение. В этом
случае система станет по-настоящему действенным инструментом.
Не приведет ли тотальное
внедрение CRM к изменениям самих базовых моделей бизнеса? Например,
авиакомпания, которая раньше просто ориентировалась на пассажиропоток в том
или ином направлении, теперь, изучив своих клиентов и их потребности, сможет
автоматически для них готовить миллионы предложений и формировать совсем
другие рейсы.
— Не сам бизнес меняется, а
стратегия продвижения товара и обслуживания клиентов, а с ней — и «орудия
борьбы» за лояльность. Завоевание и развитие лояльности — самая приоритетная
задача в сфере CRM на Западе. Пока в России системы управления
взаимоотношениями с клиентами направлены на привлечение новых заказчиков. Но
позже на первый план выйдет удержание существующих клиентов. Да и сегодня уже
можно наблюдать массовые программы лояльности. Без автоматизации
контролировать и оценивать эффективность таких программ невозможно.
Насколько отличается подход к
CRM на Западе и в России?
— То, что осваивают наши
предприниматели, за рубежом уже пройденный этап. Рынок в России и на Украине
до сих пор находится в стадии перехода — это уже не плановая, но еще и не
рыночная экономика. Нет серьезной дифференциации, отсутствует жесткая
конкуренция. Поэтому и требования к CRM у нас не столь глобальны. В США,
Канаде и Западной Европе по сравнению с СНГ, Центральной и Восточной Европой
главными критериями выбора программы считаются опыт компании — поставщика
CRM-решения, гибкость с точки зрения технической адаптации, простота для
пользователя, возможность быстрой интеграции с другими системами,
существующими в фирме, которые уже «начинены» множеством программ. Компании
учитывают доступность сервисов через Интернет, возможность аутсорсинга баз
данных. К этому, как правило, прибегают динамичные предприятия со значительным
количеством клиентов. Заказчики там часто запрашивают интеграцию с
интернет-приложениями, софтом для карманных компьютеров, с ERP-системами. У
нас же ERP есть не везде. Поэтому заказчики не в состоянии оценить способности
интегрированных решений ERP со встроенным CRM-приложением.
Есть отличия и в эффективности
клиентских технологий. Например, на «Диком Западе» телемаркетинг — давно не
новость, он уже как минимум десять лет используется, и сейчас власти США ведут
борьбу с ним, вплоть до национальных проектов по созданию списков телефонов,
по которым телемаркетологи не имеют права звонить. Мы пока до такого не дошли.
CRM-решения в российских компаниях «настроены» под иные потребности рынка. Да
и нет еще полного осознания того, что чем лучше выстроена система управления
взаимоотношениями с клиентами, чем уникальнее возможности CRM-программы, тем
успешнее бизнес.
Но не стоит забывать, что в
разных странах рынок находится на различных стадиях развития, соответственно и
потребности отличаются. Рынок Центральной и Восточной Европы, к примеру,
интересуется пока универсальными программами — там множество маленьких
бизнесов «вырастают» из одной отрасли, видят новые возможности, новые
направления и хотят один программный продукт, работающий в разных ситуациях.
Зато наблюдения последних лет показывают, что в США и Канаде все больше
востребованы отраслевые решения. Есть и узкоспециализированные продукты,
например CRM для похоронного бюро: в нем очень специфические задачи этого
бизнеса решаются через технические настройки.
А вот другой пример. Канадская
компания UBERbase имеет два бизнеса — софтверный и строительный. Одно из
подразделений ведет крупные строительные объекты в функции проектного
управления: 15 менеджеров руководят проектами, в которых иногда задействовано
до 200 поставщиков. Много согласований, координации. Зная этот бизнес в
совершенстве, они написали спецификацию для создания пpограммного продукта
CRM, который максимально бы подходил для проектной фирмы, работающей в
строительстве. Софтверное подразделение UBERbase вместе с Terrasoft
разработали и внедрили конфигурацию Terrasoft CRM для управления строительными
проектами и теперь собираются тиражировать это CRM-решение. Их наработки
будут достоянием всей отрасли.
Внедренцы CRM не должны
отвечать за воплощение бизнес-стратегии заказчика
За последний год-полтора в
стратегиях развития IT-компаний произошла любопытная метаморфоза: вместе с
конкретными продуктами они начали продвигать саму философию CRM и
позиционировать себя еще и как консультантов в области выстраивания
взаимоотношений с клиентами. Почему это происходит?
— Все логично: с поставщика
CRM-системы спрашивают не техническое средство, а бизнес-решения. Вот
IT-компании и думают, как помочь бизнес-задачам клиента. К тому же опыт,
который приобретает компания — провайдер CRM-решений, включает в себя
существенный блок знаний о различных бизнесах, ошибках и успешных технологиях
в управлении предприятием.
На Западе такая же ситуация?
— Там далеко не все поставщики
CRM-программ предоставляют консалтинговые услуги, поскольку не все способны
это качественно делать. Рынок характеризуется огромным многообразием
программного обеспечения для CRM с различным качеством самих продуктов и фирм,
их предоставляющих. К примеру, в Германии насчитывается 300 CRM-программ, но
почему-то рынок не против открыть для себя еще 301-ю... Вероятно, это связано
с тем, что западная компания приобретает новое CRM-приложение с целью заменить
уже существующее, но старого поколения. Менеджмент таких предприятий готов
самостоятельно менять саму систему взаимоотношений с клиентами, чтобы
увеличить конкурентоспособность организации, и просто подбирает оптимальный
инструмент для осуществления новой клиентоориентированной стратегии. В
отечественных же фирмах с первой в своей жизни покупкой CRM-программы
менеджмент впервые осознанно подходит к вопросу CRM и желает получить знания,
навыки и помощь в построении системы управления взаимоотношениями с клиентами.
А здесь нужен CRM-консалтинг.
Чем больше компании —
поставщики решений говорят о том, что идеология CRM (а не конкретная система)
первична, тем сильнее ощущение, что сам-то продукт заказчику и не нужен, ему
бы со стратегией определиться…
— Стратегия может воплощаться
через маркетинговые воздействия, выполнение прописанных регламентов, работу по
продажам согласно оптимальным бизнес-процессам и т. д. Но необходима поддержка
программным продуктом. Например, в компании TetraPak обязательное условие —
после каждого разговора с поставщиком, клиентом или партнером подготовить
протокол встречи и выслать всем участникам в тот же день. Кажется, что на это
тратится много времени. Но в реальности после подведения итогов выясняется:
результативность переговоров возрастает на порядок. Как только компания
убеждается в действенности клиентской технологии, основанной на стратегии
эффективного общения с клиентами, возникает и потребность в автоматизации.
Программа поможет менеджеру «справиться» с большим количеством
клиентов/партнеров, а сама фирма станет меньше от него зависеть: результаты
его общения с потребителем, будучи зафиксированными, остаются внутри фирмы.
Как будут меняться сами
IT-компании? Не окажутся ли они просто бизнес-консультантами по стратегиям
отношений с клиентами?
— Останутся и консультанты, и
«айтишники». Одни будут развивать технологию, другие — бизнес-процессы. Нет
предела совершенству.
В прессе встречается
информация, что на Западе число неудачных внедрений CRM — выше 50%. Почему мы
не слышим о таких же устрашающих цифрах здесь?
— Потому что на протяжении
последних десяти лет у нас есть возможность следить за тем, как внедряются те
или иные решения за рубежом. Это позволяет новому поколению CRM-систем не
натыкаться на подводные камни, от которых пострадали предшественники.
Причины неудачных внедрений на
Западе заключаются в том числе в типологии потребления самого CRM-продукта. В
Ирландии, к примеру, 80% внедрений терпят неудачу, так как многие CRM-продукты
покупаются «с полок» и владельцы, менеджеры фирм, не имеющие опыта введения
продукта в эксплуатацию, обучения пользователей и пр., в итоге не справляются
самостоятельно.
Неизбежные проблемы при
внедрении CRM можно прогнозировать
Основная претензия к
CRM-системам — неясный срок окупаемости.
— Здорово, что вы об этом
спросили. Раньше заказчики об этом вообще не задумывались. Сегодня — это
просто вопрос дня! Мы как раз создаем методики оценки эффективности
CRM-проекта с точки зрения возврата инвестиций. На окупаемость влияет
множество факторов: HR-менеджмент, выбор правильного сегмента рынка, общее
качество руководства. Критерии и показатели успеха у компаний разные. Мы
выделяем только те, на которые непосредственно влияет CRM-система. Ведь каждый
CRM-проект имеет свои цели — с количественными показателями и временными
рамками. По истечении установленного срока после внедрения продукта можно
увидеть, достигнуты ли цели проекта.
О чем в этой связи говорят в
Штатах? В 90% случаях создатель компании ставит цель — вырастить бизнес до
конкретной капитализации, скажем, $5 млн, и продать. А ведь это и продажа базы
клиентов, и системы отношений с ними. CRM — тоже актив, который повышает
стоимость фирмы. У нас этого нет. Собственно, одна из целей внедрения CRM —
сделать бизнес более прозрачным, понять, что определяет его цену.
Создавая систему отношений с
каждым из участников клиентской базы, не обезличиваем ли мы сотрудников по
продажам? Ведь одна из самых распространенных проблем при внедрении CRM —
cаботаж сейлзменеджеров, считающих, что они превращаются в придаток системы.
Естественно, это вызывает их недовольство.
— В Москве у одного из наших
заказчиков возник именно такой вопрос: в результате внедрения CRM вы хотите
уменьшить человеческий фактор? Мы ответили: нет, мы намерены минимизировать
стоимость человеческой ошибки. Как известно, кто владеет информацией — тот
владеет миром. Сведениями, связанными с деятельностью фирмы, владеет компания,
а не менеджер, и он не должен негативно влиять на объективность и полноту этих
данных.
На деле все равно влияет.
Постоянно встречаются объявления «требуется менеджер со своей клиентской
базой». Но нет объявлений «нужен менеджер с методологией CRM».
— Уже есть такие объявления.
Вот, скажем, UMC — гигант на рынке мобильной связи Украины, мощная и
клиентоориентированная компания. При приеме на работу в UMC уже требуют знание
CRM-программы на позиции руководителей по продажам, маркетингу. Правда, это
предприятие, которое пришло с Запада, и там используются все передовые
стандарты. Со временем это станет нормой для всех.
То есть, возвращаясь к гонке
вооружений, компания пришла сразу с оружием последнего поколения?
— Да, ей нужны люди, способные
это оружие использовать и развивать. У нас скоро должна возникнуть критическая
масса менеджеров — носителей идеологии, и тогда рынок CRM-систем начнет расти
лавинообразно. Я была полгода назад на крупной конференции, где прозвучал
доклад по относительно новой теме в маркетинге — управлению эмоциями клиента.
Выстраивается программа действий на ближайшие годы: сначала традиционный
маркетинг, потом — CRM, а затем — эмоции. Это логично: если есть система
управления взаимоотношениями с клиентами и она автоматизирована, фирма
освобождает мозги для размышлений о том, как воздействовать на эмоции клиента.
В управлении эмоциями CRM — обязательное условие. Через какое-то время
CRM-системы перестанут быть модной фишкой и превратятся в обязательный
компонент программного инструментария организации.
Прежде чем это произойдет, СRM
спровоцирует еще массу конфликтов в наших компаниях. Можете спрогнозировать,
какие из них будут самыми распространенными?
— Вот типичная ситуация: до
того как возникает CRM, менеджеру по маркетингу и продажам приходится
пользоваться бухгалтерской отчетностью для анализа. А бухгалтерия мыслит
глобальными сроками — месяцами и кварталами. И бухгалтерия не дает отчетов по
клиентам в реальном времени. Когда есть CRM, вся оперативная информация
появляется у менеджера по маркетингу раньше, чем в бухгалтерии, — и возникает
почва для постоянных конфликтов. Сотрудникам бухгалтерии не нравится, что их
статус сразу падает. Теперь они не единственные, кто располагает финансовой
информацией для анализа. В компании перераспределяется власть. Это может
сломать устаревшую систему взаимоотношений внутри фирмы. Иногда эта ломка
очень болезненна, но полезна.
На вашем тренинге я услышал,
как мои соседки обсуждали внедрение CRM в одной из компаний. Вместе с системой
маркетологи получили отличный инструмент для исследований и за полгода так
достали бесконечным анализом клиентов, что фирма потеряла треть из них.
— Это проблема не стратегии и
не системы. Это вопрос регламентов. Менеджеры должны принять решение: как
часто и в каких целях использовать новые возможности. Регламент — это
подзадача. Например, наша стратегия состоит в том, что мы работаем со всеми
клиентами и контактными лицами индивидуально. Приглашаем на семинары,
рассылаем информацию. А как часто и в какой форме это делается — все продумано
и заложено в регламентах.
Какие еще сложности возникаю
вокруг CRM?
— Когда запускается
CRM-проект, стоит отводить время на подготовку персонала. В этот период
продуктивность работы может упасть, у сотрудников больше часов уходит на
адаптацию к новым регламентам работы, к программному продукту. Нежелательно
проводить внедрение проекта, когда в фирме решаются другие задачи. Если стоит
цель вывести на рынок новый продукт/услугу, то с вероятностью 100% можно
сказать, что оба проекта не будут максимально эффективными. Следует определить
приоритеты и продумать последовательность проектов.
Компании, внедряющей CRM,
стоит быть готовой к тому, что времени на проект тратится всегда больше, чем
планировали. Сделали бюджет на год, CRM туда не заложили. Деньги у кого-то
нужно «вырывать» — опять конфликт. Избежать трудностей совсем нельзя, но
подготовиться и встретить во всеоружии — можно. Необходимо продумать
внутреннюю коммуникационную стратегию, чтобы все сотрудники, на которых
повлияет выполнение CRM-проекта, видели выгоды для себя и понимали его
значение для компании.
Даниил Силантьев
dkvartal-rostov.ru
№ 13 (48) от 9 июля 2007
