Роль личности заказчика в успехе CRM-проекта

Ярослав Каминский,
Консультант, Sputnik Labs


Стремительно набирающая популярность аббревиатура CRM, объединяющая в своей расшифровке весь спектр процессов, протекающих на переднем крае коммерческой деятельности компании, как никогда ранее нуждается в осмыслении с точки зрения влияния на эти процессы их ключевых участников. Так уж повелось, что в успехе (или неуспехе) CRM-проекта ключевую роль отводят команде-исполнителю, а роли участников проекта со стороны заказчика значения не придают.
А роль эта поистине огромна, так как взаимоотношения с клиентами формального и четко регламентированного подхода не признают. И если в процессе внедрения и эксплуатации бэк-офисных систем влияние на них пользователей практически всегда рассматривается как явление нежелательное и именуется режущим ухо словосочетанием “человеческий фактор”, то в процессе с CRM – системами дело обстоит с точностью до наоборот: активное поведение ее заказчиков и конечных пользователей, подкрепленное соответствующей мотивацией, возвышается до “роли личности в истории” компании!
А это означает необходимость активного участия в разработке концепции CRM со стороны заказчика грамотных специалистов и менеджеров, не только знакомых с информационными технологиями, но также правильно понимающих миссию компании на рынке. Эти люди также должны быть готовы взять на себя нелегкую задачу разъяснения пользы будущей системы руководству и конечным пользователям. Из таких ответственных и внутренне уверенных в успехе данного начинания сотрудников и должна формироваться в компании команда проекта внедрения CRM. В идеале – руководить проектом должен один из топ-менеджеров компании, заказывающей такое внедрение. Например, одним из проектов, реализованным нами в крупной торговой компании, руководил непосредственно генеральный директор.

Для раскрытия того, каким именно образом успех проекта зависит от ключевых игроков в команде заказчика необходимо рассмотреть наиболее распространенные мотивы внедрения CRM–систем в различных компаниях. Это также позволит понять, при каких условиях внедрение достигает реального успеха. Видимые же признаки достижения этого успеха таковы:
• Пользователи реально, а не “из-под палки”, работают в системе;
• На основе анализа данных системы руководство компании принимает управленческие решения, приводящие к достижению ранее указанных бизнес- целей.

Первой и несомненно положительной мотивацией внедрения CRM-системы является реальное осознание необходимости развертывания такого проекта ключевыми лицами компании. Это реальное осознание должно быть несомненно более глубоким, чем факторы наподобие “у конкурента есть – должно быть и у нас”.
Положительную мотивацию для внедрения можно констатировать в том случае, если заказчик представляет себе, как именно CRM – система поможет усилить позиции его компании на рынке. Что в свою очередь означает наличие у него определенной продуманной программы действий.
Тем не менее, одной только положительной мотивации для успешного внедрения недостаточно. Руководителю проекта со стороны исполнителя необходимо постоянно принимать во внимание следующие факторы:
• Крайнюю важность имеет наличие на стороне заказчика выделенной проектной команды. Эта команда должна включать самых разнообразных специалистов: не только от службы продаж, но также и от подразделений маркетинга, телекоммуникаций, ИТ. В случае внедрения CRM в банке одну из ведущих ролей со стороны Заказчика может играть специалист по информационной безопасности, в нашей практике такие ситуации были не редкими;
• У руководителя проекта со стороны заказчика должна быть внутренняя готовность взаимоувязывать противоречивые требования к CRM – системе со стороны различных подразделений компании. Любой перегиб в сторону того или иного подразделения будет означать однобокость и неудобство использования системы специалистами других подразделений;
• У заказчика также должна быть готовность к тому, что проект внедрения распадется на несколько этапов. Дело здесь в том, что “аппетит приходит во время еды”: если в начале внедрения проект опирается как правило на одну-единственную идею на тему того, как “поднять продажи” или “создать единую клиентскую базу”, то после реализации этой идеи наступает прорыв мышления, и появляется желание реализовать что-то еще. Ясно, что при фиксированных первоначальных параметрах проекта времени и денег на подобное развитие системы может и не остаться. Поэтому от искушения сделать все и сразу “за один присест” следует отказываться не столько потому, что весь большой пласт взаимоотношений с клиентом в рамках одного этапа поднять невозможно, сколько потому, что быстрая реализация пусть одной, но правильной идеи в CRM – системе позволит ключевым специалистам самостоятельно найти еще несколько таких же правильных идей и на следующих этапах реализовать наиболее важные из них.
• Важно и наличие у ключевого игрока команды проекта со стороны заказчика понимания важности обучения пользователей, “примирения” их с системой. Наша практика работы с крупными компаниями любой отрасли бизнеса показывает, что оперативные пользователи, не причастные к разработке идеологии системы, встречают ее “в штыки”, как впрочем и любые производственные нововведения. Поэтому качественное обучение должно опираться на принятые у заказчика традиции. Для одних компаний оно может выражаться в раздаче сотрудникам по одному экземпляру “книжки с картинками”, именуемом руководством пользователя (User’s Guide), для других приходится “снимать фильмы” (записывать последовательность работы с системой в качестве видеопрезентации) или “ставить спектакли” (собирать группы пользователей и очно обучать их работе с системой). Заказчик в данном случае должен самостоятельно определить приемлемую форму обучения и учесть соответствующие работы в смете проекта.
Исходя из вышесказанного, при положительной мотивации внедрения ключевой сотрудник в проектной команде заказчика должен в первую очередь обладать по отношению к проекту активной жизненной позицией - заниматься проектом “по призванию”, а не “по приказу”, и быть готовым к отстаиванию разумных требований к системе или ее ограничений перед своим руководством. В нашей практике неоднократно имели место случаи, когда неожиданно смелые идеи, выдвигаемые специалистами со стороны заказчика, поворачивали проект в новое русло.
Второе и равное по силе требование к личности заказчика - компетентность в вопросах бизнеса компании. Распространенная ошибка – назначение на руководство проектом внедрения CRM–системы начальника ИТ–подразделения: получившаяся в результате проекта система будет скорее всего грамотно построена по своей технической архитектуре, но может оказаться отнюдь не приспособленной к решению поставленных перед ней практических задач. Удобство работы пользователей при этом также с большой вероятностью будет принесено в жертву.
Впрочем, при таком подходе все зависит от статуса ИТ-подразделения в компании: если оно имеет отношение к развитию бизнеса (например, если CIO входит в совет директоров, что само по себе повышает статус всей подчиненной ему структуры до ключевого звена компании) – подобные последствия менее вероятны, чем в той ситуации, когда задачей подразделения является только поддержка.
Наконец, третье требуемое качество как к руководителю проекта, так и к главным действующим лицам в команде заказчика – умение организовать слаженную работу (в частности – сбор информации) со своей стороны в условиях размытых, а порой и противоречивых требований к конечному результату. Как было показано выше, эти требования и пожелания оформляются после пилотного внедрения, когда мышление сотрудников заказчика пробуждается от встряски после общения с получившейся системой. Конечно, и участники проекта со стороны исполнителя должны уметь решать задачи “с непредсказуемой постановкой”, но при отсутствии содействия заказчика принимаемые ими решения будут в большой степени интуитивными, а значит – обосновать их правильность заказчику при сдаче проекта будет не так-то просто.

Требования, предъявляемые к личности заказчика и значимые для успеха всего проекта внедрения CRM, таким образом определены. При положительной мотивации заказчика к развертыванию у себя системы управления взаимоотношений с клиентами соответствие ключевых фигур его проектной команды этим требованиям является залогом достижения бизнес- целей проекта. Но как быть с мотивацией отрицательной? Например, в случае, если внедрение осуществляется по причине наличия CRM-систем у конкурентов, без других стратегических целей? Поскольку подобная мотивация не всегда видна на стадии продажи проекта, а распознается только на этапе проектирования системы, то здесь важны ответы на следующие вопросы: как исполнителю распознать ситуации подбного рода по поведению заказчика, и можно ли репозиционировать такой проект, сменив мотивацию внедрения на положительную? Оставление подобных вопросов без внимания означает влечет за собой существенные риски как для заказчика проекта, так и для его исполнителя.

Один из наиболее распространенных случаев отрицательной мотивации – внедрение CRM-системы “по приказу”. Топ-менеджер, отдавший такой приказ, может быть замотивирован и положительно, но вследствие наличия между ним и подчиненными большой дистанции такая мотивация как правило не передается лицу, назначаемому руководителем проекта.
Подобная ситуация распознается по следующим признакам:
• Неуступчивость со стороны заказчика к разумным требованиям исполнителя. В первую очередь это касается сроков завершения работ, которые в большинстве случаев спускаются сверху и не являются реальными;
• Участие ключевых сотрудников заказчика в проекте “по остаточному принципу”: текущей деятельности отдается приоритет, а ответы на ключевые вопросы по бизнесу, заданные исполнителем, безнадежно “провисают”. Это объясняется не только тем, что заказчику проект не интересен, но и тем, что его статус как правило не предполагает управления командой, набранной из различных подразделений. Классическое следствие подобной практики – полная апатия пользователей по отношению к системе, поскольку они понимают ее смысл еще меньше, чем руководитель проекта;
• Полное отсутствие осознания CRM как стратегии компании: конечные пользователи и главные игроки проекта при этом мыслят исключительно категориями “клиентской базы” и количественного учета.
Успех подобного внедрения возможен только в том случае, если первоначальная задумка топ-менеджера компании, инициировавшего проект, вызвана положительной мотивацией. Если же компания является монополистом или же внедряет CRM вследствие необходимости расхода денег, запланированных по бюджету, внедрение также может осуществиться, но система не будет реально использоваться или же будет низведена в своих функциях до учетной, о поддержке принятия управленческих решений не будет и речи.
Для достижения верятного успеха в этой ситуации исполнителю необходимо сделать следующее: во-первых, самостоятельно определить для себя состав проектной команды со стороны заказчика, во-вторых, выявить среди этих личностей тех, которые хотя бы в какой-то спепени заинтересованы во внедрении, и в-третьих, взять все коммуникации с этими личностями на себя. Практически это подразумевает принятие проекта под внешнее управление исполнителем, но без ущемления статуса номинального руководителя проекта, чтобы не иметь в его лице дополнительный очаг сопротивления. Впрочем, необходим точный расчет: если успех внедрения для такой “сопротивяющейся” компании не приносит выгоды исполнителю (под понятием “выгода” здесь далеко не всегда подразумевается прямая прибыль от проекта), последний может воспользоваться возможностью отказаться от дальнейшего развития системы.

Другой случай отрицательной мотивации – это внедрение CRM исключительно по личной инициативе какого-либо должостного лица компании. Имеется в виду тот случай, когда автор проекта проталкивает идею CRM своему руководству не для достижения ключевых бизнес – целей, а с другими намерениями, не имеющими к CRM никакого отношения (например, повысить вес своего подразделения или себя лично).
Распознать эту ситуацию можно по следующим внешним проявлениям:
• Полная неготовность заказчика (под которым подразумевается “протолкнувшее проект” лицо) к диалогу с исполнителем, неприятие его аргументов и предложений в процессе переговоров и вообще общение “свысока”;
• Неготовность допустить исполнителя к непосредственному общению со специалистами, знающими бизнес компании;
• Упор в процессе проекта на второстепенные факторы в ущерб решаемым задачам (например, прописывание бизнес – процессов без анализа целей их внедрения).
Результат таких “игр в CRM” может оказаться плачевным: в лучшем случае получится “мертворожденная” система, в худшем – проект умрет еще на стадии технического задания.
Репозиционирование проекта в глазах руководства заказчика в данной ситуации возможно только тогда, когда компания в принципе нуждается в CRM. В данном случае исполнителю придется сначала создать и презентовать топ-менеджерам правильную мотивацию внедрения, а затем - сделать запрос на смену руководителя проекта. В случае с одним нашим клиентом – розничным банком, такая смена ключевого лица имела место (даже без непосредственного нашего запроса), что обеспечило не только поворот проекта “лицом к клиенту”, но и обеспечила его устойчивое развитие.

Таким образом, при развертывании CRM–проекта личность заказчика (а вернее, личности участников проектной команды) играет серьезную роль. Она заключается не столько во влиянии на ход проекта и решение административных вопросов, сколько в непосредственном влиянии на конечный результат. Поэтому в любом проекте внедрения информационных систем, касающихся управления взаимоотношениями с клиентом, исполнитель должен учитывать личностные качества как “высоких” заказчиков, так и непосредственных участников внедрения.