CRM в IT бизнесе

Семенов Иван
Консультант, Sputnik Labs  

Время революционеров

За последние несколько лет компании IT отрасли остро почувствовали конкуренцию.

Страна быстро перенимает западный опыт и стандарты построения отношений между компаниями, крупные контракты, заключенные по политическим мотивам, уступают место контрактам, заключенным в условиях здоровой конкуренции. Действительно, в последнее время все реже слышишь обычное для 90-х выражение “карманный системный интегратор” и все чаще слышишь слово “тендер”, чему не в последнюю очередь способствовало вступление в силу 94-ФЗ “О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд”. “Толкание локтями” среди IT-компаний в борьбе за Клиентов свидетельствует о качественном преобразовании рынка информационных технологий в рынок сильных, смелых и инициативных - в рынок открытых возможностей.

Происходящие перемены открывают дорогу компаниям, готовым меняться вместе с рынком, в каждый момент времени соответствовать его потребностям. И наиболее успешные Российские IT-компании стабильно демонстрируют впечатляющие темпы роста бизнеса (50-100% в год), в то время как большинство не используют полностью свой потенциал, “прозябая” в середняках или постепенно отдавая свои позиции. Универсального для всех IT-компаний лекарства и совета как вырваться в лидеры, конечно, не существует, но владельцы и руководители компаний все пристальней рассматривают истории успеха конкурентов и анализируют его причины, находя неиспользованные резервы для роста своего бизнеса именно в применении современных технологий Управления Отношениями с Клиентами (CRM).

Да, оглядываясь на опыт компании Sputnik Labs проведения CRM-проектов в 7-ми IT-компаниях[1], а также на общедоступную статистику, приходится констатировать, что фронт - офисные подразделения у большинства российских IT-компаний к “Войне за Клиента” пока не готовы. Сохраняется сильная, а иногда сильнейшая зависимость компании от работы лучших продавцов, которая покрыта тайной; крайне непродуктивно сотрудничают отделы продаж, маркетинга и поддержки, и нет понимания, как они могли бы сотрудничать; маркетинговые инициативы не дают ожидаемого возврата на инвестиции; отсутствует стратегия развития отношений компании с Клиентами, не говоря уже о том, что в IT-компаниях не ведутся единые Клиентские базы. По оценкам компании ITData лишь 5% компаний используют в своей работе с Клиентами специализированные CRM-системы, почти треть компаний пытается приспособить под нужды фронт – офисной системы ERP-систему, большая же часть компаний (до 55%) вообще не ведет единого реестра Клиентов. Отдельную, особо сильную в компаниях IT отрасли категорию, составляют компании, вкладывающие средства в разработку собственного CRM-решения. Причины – самые разные: от боязни доверить внешней компании преобразования своих коммерческих департаментов до шапкозакидательства (сами лучше всех все сделаем), часто, по личному мнению автора, напрасного.  

Все это позволяет судить о том, что революция в области отношений с Клиентами, успешно прошедшая, например, в российском банковском бизнесе и идущая в страховом бизнесе – для IT-компаний - еще впереди, но уже назрела. Уже есть революционеры, активно применяющие технологии отношений с Клиентами, и велика вероятность того, что именно они в ближайшем будущем поделят наиболее лакомые участки рынка.

Поток или уникальность?

Собирается ли Ваша компания выбрать профессиональное западное CRM-решение, простую российскую разработку или стремится создать самописное решение “под себя” – важно относиться к CRM-ПРОЕКТУ как к внедрению CRM-технологии, а не как к созданию только единой базы Клиентов. Иначе только единую базу Клиентов Вы и получите. И ничего больше. И никто ею не будет пользоваться. Важно ставить перед CRM-проектом более глубокие цели. Здесь полезно обратиться к анализу успешного опыта IT-компаний, уже разобравшихся в этом вопросе. На чем еще, кроме само собой разумеющегося Contact Management-а, необходимо концентрироваться? (см. рис.1)

Рис.1. Размер сделок и сложность процесса продаж влияют на выбор CRM-стратегии

Выбор в первую очередь зависит от того, движется ли Ваша компания в сторону укрупнения сделок или Ваша ниша рынка – множество небольших “быстрых” сделок, часто похожих одна на другую по технологии их заключения.

Во втором случае Ваша компания работает в секторе “потока” и в задачи CRM-системы должно входить в первую очередь управление потоком сделок компании. Наиболее удобный способ для этого – управление воронкой продаж (см. рис.2.). Взгляд на продажи как на процесс с делением его на четкие этапы позволит осуществлять прогнозирование продаж и своевременное реагирование на “провалы” в работе коммерческих департаментов (и даже отдельных сотрудников) на тех или иных этапах сделок. Например, из приведенного на рис.2 отчета следует, что, если руководство компании не предпримет серьезных шагов в направлении улучшения ситуации с генерацией новых возможностей, то с большой долей вероятности количество заключаемых компанией контрактов резко снизится через период цикла продаж, несмотря на то, что в текущем временном интервале ситуация с выполнением плана продаж безоблачная и даже превосходная.

Рис. 2. Opportunity Management

Об управлении воронкой продаж написано достаточно много, поэтому я не стану в рамках настоящей статьи подробно касаться этих вопросов. Отмечу лишь основные шаги создания эталонной воронки продаж компании:

А) Определить, выделить и описать используемые в компании процессы продаж

Б) Разделить каждый процесс на отдельные этапы, каждый из которых содержит конкретные цели и критерии их достижимости, требует от продавца определенных навыков, методов и действий для успешного завершения сделки.

В) Определить эталонные мультипликаторы – коэффициенты избытка сделок для каждого этапа по отношению к плану продаж.

Если же Ваша компания движется в сторону укрупнения сделок - сложно сформулировать единые правила, которым подчиняется процесс продаж компании таким образом, чтобы не сделать их слишком общими. Более того, если бы это и удалось сделать, ежедневная работа продавцов компании “потонула” бы в процессе обработки исключений из правил. Ведь не было бы ни одного шага процесса продаж компании, который не мог бы быть пропущен или выполнен в другое время, поэтому углубляться в формализацию, четко прописывать в CRM-системе шаги продавца и правила перехода между состояниями сделки – в данном случае губительно.

Вместо этого необходимо как можно тщательней поставить процесс Account Management-а компании (см. рис.3):

А) Выбрать целевых для компании на текущий момент Клиентов для каждого из направлений деятельности. Целевых Клиентов по направлению не должно быть много – в эту категорию обычно попадают несколько десятков/сотня крупнейших Клиентов и/или “Лидеров Мнений”, о существенном влиянии которых на ситуацию на рынке известно. Целевыми могут быть не только потенциальные, но также и существующие Клиенты Вашей компании.

Б) Собирать максимально доступную информацию о целевых Клиентах с использованием всех возможных каналов взаимодействия, постоянно заботясь об ее актуальности. Речь идет о построении целостной системы сбора и контроля информации о Клиентах: ключевые сотрудники, их взаимосвязи, текущий статус в компании, личные интересы и наш опыт общения с этими людьми (не редко кадровые перестановки способны самым непосредственным образом повлиять на возможность заключения контракта), известные существующие сделки ключевого Клиента, причем не обязательно с Вашей компанией (часто приобретение одного продукта влечет необходимость в сопутствующей услуге или другом продукте), и их судьба (готовя статью о CRM, нельзя не отметить, что неуспешными бывают не только некоторые CRM-ПРОЕКТЫ), позиции конкурентов (знание их слабых сторон позволяет представить себя в выгодном свете) и т.д. Отличительная особенность от случая “потока”: в сборе информации участвуют не только сотрудники отдела продаж, но также и маркетологи, руководители компании и даже технические специалисты. По опыту, кстати, можно сказать, что именно технические специалисты и инженеры зачастую обладают наиболее правдивыми сведениями о ситуации у Клиента, т.к. общаются не с политиками из руководства компании Клиента, а с рядовыми IT специалистами, знающими все реальные сложности, более того, без привлечения инженеров составление коммерческого предложения Клиенту бывает невозможно. Эффективная же передача и совместное использование информации между сотрудниками Команды, участвующей в работе с крупным Клиентом – большая проблема и CRM-система призвана решить и ее, став единым и единственным средством хранения информации о Клиентах.

В) Не упустить момент. Рано или поздно придет время действовать – и в этот момент необходим будет весь багаж знаний о Клиенте для того, чтобы в короткий срок подготовить предложение Клиенту, от которого невозможно отказаться.

Рис.3. Account Management

Рассмотрев два ярко выраженных случая, необходимо также отметить, что имеют место IT-компании, ориентированные одновременно частью своих подразделений на работу с ключевыми Клиентами, а другой частью – на сектор “потока”. В работе таких компаний важно определить уровень внимания компании к каждой из категорий Клиентов, т.к., конечно, в силу трудоемкости процесса мониторинга Целевых Клиентов и ограниченности ресурсов компании глубокий мониторинг возможен лишь по выделенной группе Клиентов. В этом случае внедряемая CRM-система должна будет уметь решать задачи, специфичные для каждого из 2-х направлений.

В чем измерить успех

Как я уже упоминал, IT-компании сильно отличаются от общей массы компаний в вопросах, касающихся внедрения тех или иных систем. Высокая компетентность сотрудников IT-компаний в IT-шных вопросах дает им уверенность, что внедрить CRM-систему они смогут и сами. При этом у руля CRM-проекта обычно стоят IT-специалисты, которые относятся к CRM-проекту именно как к внедрению софта, а мерилом успеха выступает корректная работа функционала этого самого софта: кнопки – нажимаются, формы – открываются, информация – сохраняется, права – разделяются, значит, внедрение успешное... К сожалению, это не так.

Любой CRM-проект должен начинаться с определения его бизнес - целей, например, рост продаж продукта А на В процентов, ускорение процесса прохождения сделок на С недель, повышение эффективности расходования маркетинговых бюджетов и т.д. Ведь именно таких результатов все ждут от CRM-проектов? И именно достижение этих результатов некоторыми компаниями не дает покоя их конкурентам. Ведь если смогли они, то сможем и мы! Так почему же в момент, когда принимается решение о начале CRM-проекта, бывает, что происходит смена ориентиров и ПРОЕКТ, предназначенный для решения бизнес - задач, превращается в ПРОЕКТ по автоматизации, формализации и/или настройке контакт - менеджера? Ответ прост – определение и решение бизнес - задач – это во многом консалтинг и далеко не все российские компании к нему готовы. Но именно достижение или не достижение бизнес – целей CRM-проекта говорит об успехе или неуспехе CRM-проекта как такового.

Что посоветовать в таком случае IT-компаниям? Пожалуй, не буду рекламировать услуги Sputnik Labs, хотя мы специализируемся в том числе на подобном консалтинге. Вместо сторонних бизнес - консультантов Вы можете использовать своих, только не забывайте добавить их в команду управления CRM-проектом Вашей компании. В таком случае бизнес – консультанты будут определять бизнес – цели и задачи CRM-проекта и следить за их достижением, а IT-специалисты будут отвечать за корректную работу функционала CRM-системы, необходимого для достижения бизнес – целей.

Дайте примеров

Потенциальные Клиенты часто спрашивают – а есть ли данные по компаниям с бизнесом, аналогичном нашему? Нужны подтвержденные цифры – что дало компаниям внедрение CRM? Однако именно IT-компании как никакие другие знают, что задача измерения результатов внедрения какой либо системы – крайне нетривиальная. Никогда до конца не знаешь – кого в какой мере благодарить за успех – то ли внедрение CRM-технологии такие результаты показало, то ли бизнес конкурента вдруг разрушился или другие факторы рассмотреть. Нельзя забывать также то, что серьезные исследования результатов внедрения любых систем по управлению бизнесом тянут на отдельный большой ПРОЕКТ с отдельным большим бюджетом. Компании, занимающиеся внедрением CRM, готовы проводить подобные исследования, но вот российские заказчики CRM-проектов не готовы их оплачивать... В то же время, в защиту положительных результатов CRM-проектов существует большое количество отзывов ТОП - Менеджеров компаний, внедривших CRM-технологии.

Феликс Гликман (Генеральный директор компании TopS BI) в статье «Мне нужна была идеальная управляемость», опубликованной в журнале Секрет Фирмы (№44, 2005), следующим образом отозвался о ПРОЕКТЕ внедрения CRM-системы SIEBEL в компании TopS BI: “Внедрение модуля управления процессами продаж связано с ростом компании. У нас сформировалась единая служба продаж, увеличилось число людей, занимающихся сервисным обслуживанием. В какой-то момент их стало сложно контролировать, да и сами они с трудом взаимодействовали между собой, а это тормозит бизнес компании. В таких случаях мало перестроить оргструктуру, менеджерам нужно еще дать нормальный инструмент для работы с клиентами, а начальникам - возможность контролировать ситуацию и предупреждать проблемы”. И несколько слов из той же статьи о результатах, которые получает компания: “Вопрос надо ставить по-другому: сколько я потеряю, если не стану внедрять систему? Мы делали не выставочный стенд, а систему для себя. Минимум программирования, потому что потом это не поддерживается, максимум удобства для работы именно нашей команды. При этом я не ставил себе целью облегчить чей-то труд. Мне нужна была идеальная управляемость компанией и возможность получать вовремя необходимую для принятия управленческих решений информацию. Эти задачи нам удалось реализовать в полной мере”[2].

В качестве заключения

Успех, конечно, многогранен - нельзя утверждать, что только лишь за счет внедрения CRM-технологий Ваша компания обойдет своих конкурентов и станет бесценной для Клиентов, однако в современном бизнесе CRM-технологии – важный фактор успеха. Наши Клиенты предъявляют все большие требования к уровню сервиса и взаимодействия, приходится искать новые резервы роста бизнеса компании, а конкуренты все агрессивнее, не так ли? Сегодня только монополисты могут позволить себе быть не Клиентоориентированными. За это их и не любят.