Сложность стратегии CRM
объясняется не тем, что это стратегия и что она связана с CRM, а именно
совокупностью этих-обстоятельств. Почему она должна быть сложнее,
например, стратегии ERP или сетевой стратегии? Потому что она связана с
определяемыми на текущий момент клиентами. При разработке стратегии ERP,
даже если система крупная и сложная, уровень сложности только начинает
подбираться к сложности CRM. В ERP в основном задействованы персонал
бэк-офиса, руководство, отдел ИТ и лишь поверхностно - другие участники
системы (финансы, человеческие ресурсы или производственные процессы).
Можно даже расширить определение, включив цепочку поставщиков, но это
все. В сетевой архитектуре, кроме некоторых опросов пользователей,
вовлекается только отдел ИТ, потому что пользователям почти неизвестна
внутренняя инфраструктура ИТ, да их это и не волнует.
Честно говоря, стратегия
сетевой архитектуры достаточно ограничена, когда дело доходит до обычных
людей. Однако CRM распространяется на всех клиентов, так что элементы
вовлекаются значительно интенсивней. Конечно, вовлекаются и ваше высшее
руководство, и пользователи, но ваши партнеры, производители и клиенты
также являются непосредственными факторами в планировании стратегии.
Если стратегические цели CRM включают удовлетворенность клиента, то,
наверное, будет целесообразно узнать у клиентов, чем определяется их
удовлетворённость. К тому же обращенные к клиенту процессы доминируют в
большинстве организаций - примерами могут служить продажи, маркетинг,
обслуживание клиентов и даже, в некоторой степени, финансы и
человеческие ресурсы. Стратегия технологически оснащенной CRM,
нацеленной на достижение целей, ориентированных на клиента,
подразумевает вовлечение большинства сотрудников и процессов любой
организации.
Например, характерной
грандиозной целью стратегии CRM является создание унифицированного
всестороннего представления клиента, по всем отделам. Это что-то вроде
чаши Грааля успешной CRM. В идеале, если стратегия CRM удается, то
реализованная система позволит любому отделу определить удобное для него
представление клиента, чтобы удовлетворять его запросы, нужды и
пожелания. Однако волшебную чашу не удалось найти ни королю Артуру, ни
Монти Питону - либо удалось, но с огромными трудностями (плюс изжога),
так что имейте это в виду. На пути успешной стратегии CRM таится
множество опасностей.
Поскольку клиент уже
обозначен новым определением, нам надлежит перейти к определению
стратегии. В этой главе дается общий обзор и описываются элементы
стратегии CRM, без подробностей. Пока этого достаточно. Этапы
планирования CRM - самые важные, самые рискованные и самые трудоемкие.
Столь же грандиозные, как и само внедрение. Это потребует от вас
неимоверных временных затрат, причем нельзя упустить ни один
стратегический элемент, чтобы не оказаться среди обломков CRM, которых
полно в корпоративном аналоге Саргассова моря. Если у вас нет четкого
плана, выбранный пакет может стать пакетом вашего поражения.
Грандиозная стратегия
Во-первых и прежде всего,
нужно помнить фразу, когда-то не сказанную Шекспиром: «Познай клиента
своего». Если вы определили круг клиентов, который собираетесь охватить,
будь то покупатели, производители, сотрудники или, возможно, партнеры,
то, оценив вид с вершины Эвереста, вы можете узреть тропинки для спуска.
«Грандиозная стратегия» - всего лишь начало: определение основных целей
и результатов, которые должны быть достигнуты успешным внедрением CRM.
Вкратце, это следующее:
-
Предположение
ценности. Что компания хочет получить от
внедрения проекта CRM?
-
Обоснование
целесообразности. Какие эталонные параметры
и ключевые показатели эффективности (KPI - key performance indicator)
будут применяться, чтобы определить, достигнуто ли предположение
ценности? Каков будет возврат на инвестиции (ROI - Return on
Investment) в проект?
Предположение ценности
Предположение ценности
(value proposition) - это тот полезный результат, добиться которого
планируется внедрением CRM. Вы хотите увеличить в n раз число клиентов
или повысить на n процентов число удерживаемых клиентов? Вы хотите
сократить время решения проблем клиентов? Вы хотите сократить время,
затрачиваемое на административную работу, чтобы команда продаж могла
чаще выезжать и больше продавать? Вы хотите автоматизировать процесс
оценки эффективности различных маркетинговых кампаний или иметь
возможность активно изменять ход этих кампаний в реальном времени? Вы
хотите получить возможность определять пожизненную ценность клиента,
чтобы решить, как потратить тщательно контролируемые выделенные фонды
маркетинга и продаж? Вы хотите создать воронку поставок для партнеров по
каналу продаж, чтобы их вклад в выручку повысился до определенного
уровня? Вы хотите повысить удовлетворенность клиента до уровня,
приемлемого для компании? Ит.д. ит.п.
Все вышеперечисленное
представляет собой возможные цели, которые, будем надеяться, могут быть
реализованы системой CRM. Есть еще очень много других целей,
перечисление которых заняло бы слишком много места. Эти цели могут
меняться в зависимости от компании. Однако предположение ценности
следует сформулировать до каких-либо действий. Это площадка, на которой
закладывается фундамент.
Метрики и обоснование
целесообразности
Далее наступает этап
обоснования целесообразности (business case), который должен показать,
каким образом CRM будет обеспечивать успешное достижение целей и
выполнение задач. Именно на этом этапе проводятся, формальные
исследования ROI и установление целевых эталонных показателей
(benchmarks) и показателей эффективности и производительности, измерение
которых определяет факт успешного достижения целей по целевым
показателям, как материальным, так и нематериальным.
Трудность этого этапа
состоит в получении числового выражения того, что нельзя измерить или
рассчитать. Как вы собираетесь измерять удовлетворенность клиента? Если
клиент обнимает вас при встрече, значит ли это, что он доволен? Если
ваша бизнес-цель - определить, как более эффективно потратить деньги на
самых важных клиентов, то как в бизнес-модели определить единицу
измерения «важности»? Если поставлены цели самообслуживания, такие как
снижение объема административной работы, выполняемой торговыми
представителями, то каким образом определить:
-
Величину снижения в
процентах, которая будет считаться удовлетворительной?
-
Как достичь этого
процента снижения объема работы?
-
Как будет использоваться
высвобожденное рабочее время этих сотрудников?
Например, можно ли улыбку
на лице торгового представителя считать эффективным показателем? Не
думаю. Но как вы количественно определите субъективное?
К счастью, для определения
удовольствия не нужно обращаться к нейрохирургу. Но доктор (например,
философии) все-таки нужен - чтобы выбрать метод такого определения из
нескольких имеющихся.
Сбалансированная
система показателей (balanced scorecard)
В 1996 г. доктора Роберт
Каплан (Robert Kaplan) и Дэвид Нортон (David Norton) выпустили книгу
«The Balanced Scorecard» (Сбалансированные системы показателей), HBS
Press, 1996, которая легла в основу системы стратегического управления,
воспринимающей не только количественные показатели (финансов и
внутренних бизнес-процессов), но и субъективные показатели (привлечение,
обучение и развитие клиента). Был разработан метод количественного
определения таких показателей в рамках согласованного сбалансированного
комплекса.
Каждый сегмент
сопровождается вопросом:
Финансы.
Какой компания должна видеться акционерам, чтобы они считали ее
финансово успешной?
Разумеется, есть
исторически сложившиеся показатели результатов деятельности предприятий,
такие как возврат на инвестиции или операционная прибыль.
Клиенты.
Какой должны видеть компанию клиенты, чтобы было достигнуто то видение
компании, к которому она стремится?
Обычно сегментация идет по
типам деловой активности. Показатели включают долю на рынке, показатели
удержания клиента или удовлетворенность клиента. Более тонкий пример
привел Роб Эклунд (Robb Eklund), вице-президент но маркетингу
CRM-продуктов компании PeopleSoft, который сказал:
«Ключевые показатели
эффективности в отношении удовлетворенности клиента могут учитывать,
насколько быстро клиенты оплачивают свои счета или как часто они
продлевают подписку на обслуживание. Это может указывать на
удовлетворенность клиентов».
Управление внутренней
эффективностью. Какими должны быть
бизнес-процессы чтобы удовлетворять двум первым требованиям?
Что срабатывает для
компаний сегодня и что будет работать завтра? Какие процессы создают
ценность, а какие - нет? Именно, управляя настоящим и будущим и
отвлекаясь от прошлого, можно заложить основу будущего успеха. Нужно,
чтобы это стало ключевой частью процесса планирования CRM, поскольку
произойдет большой культурный сдвиг, - нравится это вам или нет.
Обучение и рост.
Как поддерживать способность к росту и обучению, чтобы достичь всего
вышеперечисленного?
Поскольку в последние годы
рынком все больше управляет не спрос, а клиент, компаниям тоже нужно
соответствующим образом перестраиваться; именно поэтому и внедряется
CRM. Индикаторами успеха при этом могут служить удовлетворенность
работника, достигаемая посредством мер удержания, эффективность
информационных систем и оценка работником своей фирмы, увязывающим свои
стимулы с удовлетворенностью клиентов.
Измерение ключевых
показателей эффективности (KPI) получило широкое распространение вместе
с остальной частью сбалансированной системы показателей или без нее, как
модель для измерения осязаемых и неосязаемых корпоративных целей и
показателей.
Как видите, возможности,
открываемые этими простыми вопросами, просто огромны. Последствия
успешного решения могут быть фантастическими; последствия неудачи могут
быть почти катастрофическими. Вот почему эти вопросы в последние пять
лет знаменуют настоящее развитие. Отвечая на этот вызов, несколько
производителей CRM (особенно следует отметить PeopleSoft и SAP) внедрили
в свой комплексы приложений сбалансированную систему показателей. Но
помните, что функциональность и удобство использования конкретных
приложений на этом этапе стратегического планирования не
рассматриваются, независимо от наличия или отсутствия встроенной системы
показателей. Важность выбора производителя проявляется значительно
позднее.
Достоверность и доверие к
сбалансированной системе показателей определяются не столько вопросами,
четко сформулированными в ней, сколько тем соображением, что неосязаемые
понятия - это не просто «реальность», которую можно измерить, но и
архиважные элементы любого стратегического планирования. С момента
получения ответов на четыре главных вопроса требуется согласованность
работы предприятия с этими ответами, чтобы не было разрыва между целью,
видением, стратегией и действиями подразделений компании. Частью
концепции сбалансированной системы показателей является постоянная
обратная связь, так что на протяжении периода планирования и реализации
стратегии возможна коррекция практически в режиме реального времени.
Хорошая идея? По оценкам
Gartner Group к концу 2000 г. более 40% компаний из списка 1000 ведущих
компаний, публикуемого журналом «Fortune», сделали приложения
сбалансированной системы показателей частью своих систем стратегического
управления и планирования. МЕТА Group оценивает долю всех компаний,
применяющих аналогичный инструментарий, в 38%. Хорошая идея попала в
струю.
Всегда ли «понимать»
означает «действовать»?
Несмотря на внедрение
этого важного инструмента в самую сердцевину деятельности предприятий,
компании не спешат закупать мощные инструменты сбалансированных систем
показателей. В самом деле, вспомним цифры, иллюстрирующие
распространение этих инструментов, - около 40%. Значит, более половины
компаний из списка «Fortune 1000» (более 62% всех компаний) не
используют их, а может, и вообще не будут применять ни один метод для
разработки стратегии CRM. Этот прискорбный факт показывает, что очень
многие компании не сопоставляют никакие формальные критерии и таким
образом почти обрекают на неудачу систему CRM еще до выбора пакета
приложений. Формальные критерии - необходимая часть стратегического
планирования CRM, поскольку именно эти измерения будут использоваться
для определения успеха или неудачи внедрения CRM. Формальное обоснование
целесообразности очень важно. Недавнее исследование AMR Group по проекту
CRM обнаружило, что 58% компаний, тратящих неисчислимые суммы на
внедрение CRM, не потрудились провести формальное обоснование
целесообразности. Другое небольшое исследование компании IMT Strategies,
опросившей 50 руководителей CRM в разнообразных компаниях, показало, что
90% внедряет CRM наобум, не поставив четких плановых эталонных
показателей по ROI или другим показателям. Это очень опасная игра, когда
на кону миллионы долларов, сотни тысяч рабочих мест и даже успех или
само существование корпораций. Информативный прогноз недостаточен.
Имейте в виду, что эти рассуждения о необходимости формальных
показателей вы слышите от парня, который ненавидит формальности почти во
всех иных случаях. Терпеть не могу костюмы и галстуки - жена подтвердит.
В «нормальные»
экономические периоды для определения уровня удовлетворенности клиентов,
процента их удержания, снижения затрат на обслуживание и/или продажи
используются обычные метрики. В условиях здоровой экономики часто
измеряют привлечение клиентов, повышение объема продаж и выручки. В
периоды спада показателем, учитываемым в стратегическом планировании
CRM, становится снижение числа клиентов.
После этого мрачного
замечания вступаем на тернистый путь стратегических реалий.
Элементы стратегии
Высший и грандиознейший
уровень стратегии - выработать миссию, видение и обосновать
целесообразность. Но следующий этап - работа над скучными, утомительными
деталями и опасность ложного шага. Столько всякого разного нужно
спланировать и отследить при выполнении плана, что фактически приходится
планировать контроль исполнения плана. Уф-ф, а не перебор ли это? К
сожалению, и особенно в случае крупных предприятий, нет. Это не только
не перебор, но необходимая и важнейшая часть стратегического плана CRM.
Как только сформулированы цели и установлены метрики для определения
успешного достижения этих целей, необходимо определиться с элементами
стратегического плана, надежным отслеживанием этих элементов в реальном
времени и соответствующими организационными изменениями, которые должны
произойти. Поскольку CRM как опирающаяся на технологию стратегия
охватывает все предприятие снизу доверху, она включает создание единого
представления клиента, к которому обеспечен доступ для многих отделов
компании по различным каналам связи. Бизнес-процессы могут изменяться,
исключаться, вводиться или оставаться неизменными. Корпоративная
культура может кардинально измениться самым неожиданным образом.
Согласованная технология CRM, на которой остановились, может иметь
последствия, выходящие далеко за пределы выбранного пакета или пакетов
приложений и даже самого подхода к ним. Вообразите, что произойдет, если
на самом деле вы не понимаете, что происходит под видом выполнения
вашего плана. Нетрудно догадаться, как поступят с руководителем,
ответственным за CRM, с учетом современного взгляда на подчиненность в
корпорациях.
Взгляд ведущей компании
отрасли на стратегическое планирование
В последние несколько лет
KPMG Consulting играет видную роль в стратегическом планировании для
CRM. Рынок едва существует столько же, а его сокращенное обозначение
даже меньше. Так что KPMG можно смело назвать пионером CRM-планирования.
Реально компания разработала свое решение связи с клиентом
(Connect-to-Customer Solution), которое постепенно развилось во
всесторонний, основанный на результатах подход к CRM. Весьма поучительно
взглянуть на пример из реального мира, чтобы получить представление о
действительно практическом применении стратегии CRM.
Стратегическое
планирование и воплощение CRM
KPMG ориентируется скорее
на преимущества, извлекаемые из применения CRM предприятием в целом, чем
на выгоды отдельных подразделений или участков. Исследуется и создается
то, что в KPMG называют «ценностью взаимоотношений» (Relationship
Equity), транслирующее информацию о клиентах в высоко
дифференцированный, персонализированный и непосредственно оцениваемый
опыт клиента, который в случае успеха проявится в виде устойчивых
доходов и прямой рентабельности, проистекающих из углубленного понимания
поведения клиента и использования этого понимания. Конечно, здорово. Но
что это все-таки значит?
Рассмотрим, например,
компанию в области услуг здравоохранения, которая получает заказ на
фармацевтическое изделие известной марки. Получение заказа приводит к
ряду действий. Сначала заказ сравнивается с предыдущими заказами клиента
и проверяется наличие линии аналогичных лекарств других известных марок.
Заказчику будет направлено сообщение электронной почтой со списком
предлагаемых лекарств, их ценами, с указанием экономии при закупке
каждой марки. Таким образом, клиент получает дифференцированный (заказ
клиентом конкретного типа и список предлагаемых альтернатив),
персонализированный (сверка с предыдущими заказами) и оцениваемый
(экономия на закупке аналогичной марки) опыт через одну из многих
возможных точек соприкосновения с клиентом. Это и есть ценность
взаимоотношений в трактовке KPMG Consulting.
Как превратить это в
стратегию
Говорит Брюс Калберт
(Bruce Culbert), старший вице-президент, отвечающий за глобальные
решения CRM в KPMG Consulting:
«К сожалению, даже после
значительных инвестиций в проекты CRM многие организации с большим
трудом могут определить, что же такое CRM, и оценить обеспечиваемый ею
возврат на инвестиции (ROI). Компании начинают действовать под давлением
того или иного корпоративного или рыночного требования, в большинстве
случаев рассматривая CRM просто как проект или пакет ПО, а не как
стройную стратегию».
В KPMG Consulting комплекс
подходов и программ в отношении всего предприятия в целом называют
«созданием ценности предприятия» (EVC - Enterprise Value Creation) для
CRM. Чтобы реализовать EVC, KPMG Consulting разработала набор
инструментов диагностики ценности предприятия, которая в какой-то
степени является аналогом пожизненной ценности клиента, но для
предприятия. Эти инструменты диагностики обеспечивают более четкое
видение клиента, выявляя и выводя на первый план наиболее эффективные
возможности, основанные на экономической целесообразности. Более высокие
приоритеты получают возможности, создающие более высокую ценность. Это
делается путем изучения распределенной цепочки создания ценности на
предприятии и нахождения, координации и интеграции выигрыша по
стоимости, позволяющего клиенту осуществить его долгосрочные цели и
какие-то из ближайших краткосрочных целей. Разработанные компанией
алгоритмы финансового анализа и инструменты диагностики применяются к
текущему «состоянию дел» (state of business) клиента по сравнению с
прогнозируемым будущим «состоянием дел». В результате будут выделены
предполагаемые области наибольшего повышения эффективности бизнеса и
точки наибольшей оптимизации как важные направления, стратегического
планирования. Реализуется это посредством цепочки создания добавленной
стоимости, которая определяет как долгосрочное направление роста
доходов, так и возможность краткосрочного планирования сокращения затрат
и операционной эффективности.
Хотя все это может
показаться высоконаучными рассуждениями, реальность заключается в том,
что метрики, KPI и инструменты выявления и оценки этих KPI составляют
неотъемлемую часть стратегического планирования CRM. KMPG Consulting
использует проект цепочки ценности (Value Chain Blueprint) и план
реализации ценности (Value Realization Roadmap) для CRM в качестве
предварительных наметок для бизнеса и финансовых моделей, обеспечивающих
и стратегическое, и тактическое видение. Эти инструменты и методы были
разработаны с использованием как собственных, так и внешних исследований
рынка, и финансовых метрик.
Проектный комитет
(Stakeholders Board)
В обеспечении перестройки
бизнес-процессов в соответствии с перспективой корпорации, эталонными
показателями и KPI первым важным шагом является создание группы
заинтересованных сторон, которая станет движущей силой стратегии CRM,
планирования и реализации с момента формулировки перспективы до
окончательного внедрения. Однако тут можно сломать голову. Поскольку в
конечном итоге CRM - это проект всего предприятия, то управлять этим
проектом должно высшее руководство. Но поскольку высокий процент
неудачных попыток внедрения CRM в первую очередь обусловлен тем, что
пользователи просто не применяют систему, их, как и руководство, нужно
привлекать с самого начала проекта и вплоть до его завершения.
Привлечение «пользователя как заинтересованной стороны» может показаться
в какой-то мере спорным. Пока этот подход не рекомендуется широко, хотя
получает все большее признание в среде интеграторов, производителей и
аналитиков. Здесь я привлеку заинтересованные стороны с самого начала.
Это не только правильно, но и критически важно для успеха любого проекта
CRM. Давайте посмотрим.
Кто такие пользователи?
Это сотрудники, которые будут применять выбранные приложения CRM, чтобы
реализовать изменения в бизнес-процессах. Это клиенты, которые платят
компании за продукты и услуги. Это партнеры, которые работают в связке с
торговыми представителями компании. Если одна из заявленных целей CRM -
повышение удовлетворенности клиента, то целесообразно привлекать этих
клиентов с самого начала, чтобы помочь выстроить программу для их
удовлетворенности. Это становится почти самообеспечиваемой,
самодостаточной стратегией CRM, потому что клиентов удовлетворяет, когда
они участ вуют в планировании стратегии CRM и подходов бизнеса, который
с самого начала нацелен на их собственную удовлетворенность.
Вышесказанное справедливо
и для сотрудников, которые будут использовать приложения и новую
систему. Многие аналитики относят от 55 до 75% неудачных попыток
внедрения CRM на счет того, что система не применяется пользователями.
Поэтому для успеха стратегии CRM она должна постоянно подпитываться
ключевыми представителями пользователей. Наилучшим вариантом такой
группы были бы соответствующие «естественные лидеры» (natural leaders),
т.е. сотрудники отделов, уважаемые коллегами не только за их должности,
но и за работу. Эти естественные лидеры могут выражать весьма
влиятельное мнение, поскольку знают, что нужно сделать, чтобы система
была полезна их коллегам. Одновременно они смогут быть проповедниками
новой системы в своих отделах, когда внедрение закончится и начнется
обучение работе с системой. Почему? Потому что они вносили в систему
пожелания своих коллег по функциональности и полезности системы, так что
последние ощущали свое влияние на систему с самого начала планирования.
Насколько при таком сценарии повышается вероятность эффективного
использования системы в отделах по сравнению со сценарием, когда
использование системы диктуется высшим руководством!
Высшее руководство здесь
играет иную роль, чем в традиционном проектном комитете. Элементами этой
роли могут быть:
-
Обеспечение четких
целевых показателей возврата на инвестиции для проекта.
-
Точное и строгое
определение метрик и эталонных показателей.
-
Миссия, видение
перспектив, остающиеся общекорпоративными и не суживающиеся до уровня
интересов отдельной группы, будь то отдел компании или внешняя группа.
С другой стороны, высших
руководителей вряд ли в первую очередь интересует то, какие функции
доступны для использования и полезны, а какие нет. Надо признать это.
Само руководство не будет пользоваться системой. Оно блюдет возврат на
инвестиции и обычно (если в компании нет должности директора по работе с
клиентами) никаким образом не связано непосредственно с клиентами. Их
интересы - неотъемлемая часть проекта, но они фундаментально отличаются
от интересов тех, кто будет пользоваться системой.
Управляющий комитет
(Executive Advisory Board)
KPMG Consulting в
дополнение к обычным проектным комитетам старается еще больше вовлечь
заинтересованные стороны в проект путем создания управляющего комитета,
цель которого - заручиться постоянным вниманием и участием как
внутренних, так и внешних заинтересованных сторон (например, клиент,
производитель и интегратор). Управляющий комитет необходимо образовать
на стадии получения предложений и найма исполнителя крупной или важной
инициативы CRM. Этот способ обеспечивает руководителям высшего звена, т.
е. основным заинтересованным сторонам, возможность обсуждать проект и
отслеживать процесс его реализации. Если понадобится, они могут
своевременно принимать стратегические решения по укреплению перспективы
и направленности проекта. Это облегчит задачу проектных групп, позволив
им сосредоточиться на выполнении конкретных этапов.
Типичный управляющий
комитет может включать руководителя спонсирующего клиента (обычно это
вице-президент по CRM или директор по маркетингу (СМО), или
вице-президент по продажам), руководителя второго не спонсирующего
клиента (генеральный директор (СЕО), директор по информации (CIO),
операционный директор (СОО)), руководителей по продажам и развитию
производителя ПО и соответствующих представителей глобальных практик от
интеграторов. Этот комитет может собираться раз в месяц-полтора после
начала инициативы. В зависимости от длительности проекта комитет может
рассматривать состояние проекта раз в месяц или квартал. Как к ключевым
заинтересованным лицам к этим руководителям можно обращаться за
консультациями во время работы комитета по:
-
Типичным вопросам,
рассматриваемым управляющим комитетом.
-
Корректировке видения
перспективы и его согласованию.
-
Решению организационных
вопросов и политических проблем.
-
Стратегиям снижения
рисков.
Управляющий комитет также
служит важным элементом общего плана взаимодействия по проекту и
способствует синхронизации всех сторон с приоритетами конкретной
инициативы.
Однако, безусловно, этот
комитет не подменяет проектные комитеты, включающие пользователей. Это
просто еще одно колесико в сложном механизме стратегического
планирования CRM.
Бизнес-процессы
Доскональное изучение
того, как компания ведет бизнес, - это предварительное условие, которое
должно быть выполнено задолго до любого выбора производителя системы. В
среде высших руководителей компаний наблюдается тенденция за блеском CRM
терять видение процессов и методологии бизнес-процессов. «Крутизна» CRM
может оказаться чрезвычайно соблазнительной для руководителя, склонного
к политике достижения успеха. Обещания производителей систем CRM чаруют
и завораживают, но часто у них мало общего с тем, что действительно
нужно компаниям. Все эти штучки кажутся интересными и простыми. С другой
стороны, требовательное рассмотрение методов ведения бизнеса и правил
компании часто оказывается мучительным, поскольку, судя по степени
достижения предполагаемой ценности, становится очевид ным, что
существующая система не работает, а клиенты не довольны. Это означает
возможную необходимость полной перестройки методов ведения бизнеса
компанией. Иногда - небольшие корректировки и поправки. Однако это может
означать исключение процессов, методик и правил, не соответствующих
новому видению миссии, или изменение тех из них, которые при очевидных
достоинствах полностью не соответствуют требованиям. Например, если нет
стимулов задействования канала продаж для компании, то ни менеджер этого
канала продаж, ни партнерские каналы не будут эффективны. Это может
означать создание абсолютно новой программы каналов продаж, внедрение
масштабного приложения PRM или замену партнеров, выполняющих работу.
Например, компания Siebel, которую журнал «Forbes» в 2001 г. назвал
«располагающей одной из лучших программ для компаний-партнеров по ПО»,
все же сейчас без сомнения разорвала отношения с большинством партнеров
на среднемасштабном рынке, потому что они не давали результата. А это
значительная чистка. Хотя такой путь, возможно, не решает проблему, но
он показывает пример кардинальной перестройки части широко
разрекламированной программы партнерства в каналах продаж. Иногда такое
должно случаться.
Как узнать, какие
программы и процессы нужно изменить, или сократить, сохранить или иное?
Если есть сформулированные KPI и другие целевые показатели, то изменения
часто самоочевидны. Именно эти изменения бизнес-процессов и оказывают
столь сильный эффект, способный удивить.
Завершив оценку
бизнес-процессов, на следующем шаге нужно понять, какая функциональность
понадобится для успешной реализации изменений. Это будет иметь особое
влияние позже - при выборе производителя системы. Достаточно сказать,
что если анализ бизнес-процессов был полным, то требования к
функциональности будут ясны.
Когда эти шаги позади,
необходимо оценить факторы риска. Кстати, эту оценку можно вести
одновременно с остальными шагами.
Оценка рисков
Оценка рисков CRM,
рассматриваемая только с позиции предприятия; или как отдельный фактор,
является потенциально гибельной ошибкой. Факторы рисков CRM должны быть
индивидуально сегментированы. Если приходится иметь дело с различными
модулями или даже одним модулем, возникающие риски могут лежать в
области культуры, процессов, технологии, задач и целей. Некоторые из
названных элементов сформировались, другие - нет. Некоторым принадлежит
эпизодическая роль в планировании CRM, другие более важны. Некоторые
переплетаются с другими. При оценке рисков все эти соображения должны
приниматься во внимание. Вот факторы риска, которые необходимо
учитывать:
-
Недостаток
межфункционального планирования. Приводит к
локализации по отдельным направлениям.
-
Отсутствие
официальной стратегии CRM. Приводит к
произвольно выбираемым подходам и выбору на основе информативных
догадок.
-
Недостаточная
поддержка на высшем уровне руководства или полное отсутствие таковой.
Приводит к непониманию видения перспектив
компании и недостаточному знанию финансовых факторов.
-
Недостаточная
поддержка пользователей или ее отсутствие.
Приводит к ограниченному пользованию конечным продуктом.
-
Очарование
производителем. Ведет к закупке
предложенного производителем решения, не учитывающего корпоративных
целей, задач или видения перспектив CRM.<
