В наше время, когда новые технологии появляются быстрее, чем люди успевают о них узнать, очень важно иметь реальный опыт внедрения и работы с этими самыми технологиями. Иначе их появление так и останется всего лишь новостью в газете или журнале. Поэтому мы предлагаем вашему вниманию статью об опыте реализации системы управления отношениями с клиентами (CRM) на базе системы SalesLogix в крупном производственном холдинге.
Бизнес-контекст
Заказчиком проекта выступил региональный производственный холдинг — группа динамично развивающихся предприятий в различных регионах России, успешно реализующих свои услуги на рынке продажи, ремонта и сервисного обслуживания строительной техники.
Имея почти десятилетнюю историю развития, холдинг завоевал за это время одно из лидирующих мест на рынке. Рост числа клиентов, повышение уровня их требований, усиление конкуренции привели к проблемам с сервисным обслуживанием, отсутствию статистики по причинам ухода клиентов, невозможности прогнозирования уровней новых и повторных продаж. Существующие информационные системы, созданные специалистами заказчика самостоятельно, не в состоянии обеспечить требуемый уровень качества информации о работе с клиентами, несмотря на достаточно высокий уровень организации труда в подразделениях сбыта и сервиса. Все это заставило заказчика начать поиск системы, которая позволит сделать регулярными контакты с клиентами, "узнавая" их и уделяя им личное внимание, своевременно отвечать на запросы, дать любому сотруднику в организации возможность квалифицированно ответить на вопрос заказчика, в любой момент определить статус и сроки решения проблемы, а также своевременно извещать о возникающих трудностях, другими словами, качественно обслуживать клиентов.
В качестве информационной системы, которая могла бы адекватно поддерживать процесс отношений с потенциальными и существующими клиентами, была избрана система SalesLogix производства Interact Commerce Inc. Основными факторами, повлиявшими на выбор, явились следующие: соответствие функциональности конкретным потребностям, возможность быстрого запуска в эксплуатацию ("коробочный" вариант системы почти идеально обеспечивает потребности отделов продаж, маркетинга, поддержки клиентов и требует минимальных настроек на конкретную отраслевую специфику), приемлемая стоимость ПО, наличие в России официального партнера-производителя. Кроме того, учитывались возможности системы по обеспечению совместной работы территориально разнесенных подразделений, что принципиально важно для холдинга.
Процесс внедрения: методы и практика
Планирование пилотного проекта системы SalesLogix определялось двумя основными факторами: минимальным временем реализации (на реализацию проекта по согласованию сторон было отведено 10 рабочих дней) и необходимостью создания "полностью или почти полностью русской" системы (конечные пользователи абсолютно не готовы воспринимать английский интерфейс).
В реализации пилотного проекта принимали участие четыре специалиста Sputnik Labs (консультант, два аналитика, администратор БД) и два специалиста со стороны заказчика ("идеолог" проекта и системный администратор). Поскольку сроки были сжатыми, было решено в ходе сбора и анализа требований к системе вычленить один наиболее приоритетный/проблемный процесс, связанный с продажей/обслуживанием заказчиков, подготовить и системно реализовать сценарии использования SalesLogix в рамках выбранного процесса.
Следует оговориться, что реализация в столь сжатые сроки оказалась возможной во многом благодаря высокому уровню анализа и формализованного отображения бизнес-процессов, сделанного силами заказчика. Так, имелось описание процессов в аннотации IDEFO. Коротко говоря, было вполне понятно, что есть и что, в принципе, хотелось бы иметь, но отсутствовал соответствующий инструментарий.
Изучение ситуации выявило, что актуальными задачами, решить которые призвана CRM-система, являются следующие:
- создание единого источника информации по клиентам;
- фиксация истории взаимодействия;
- автоматизация рутинных действий;
- создание библиотеки документов;
- автоматизация принятия и прохождения заявок в следующих процессах: поставки техники, запчастей и комплектующих, ремонт, работа с рекламациями;
- создание базы знаний по стандартным проблемам и обеспечение доступа к ней клиентов;
- персонализированное автоматическое оповещение клиентов;
- интеграция с производственным отделом и отделом снабжения;
- автоматизация функций контроля и формирования отчетности.
Какие встретились трудности?
Трудность технологическая — проблемы с русским языком: американцы не особенно задумываются о том, что происходит за пределами Америки и на каких языках там говорят, поэтому указанные проблемы приходилось разрешать практически без помощи производителя. Важно: сейчас решения найдены, т. е. после первого проекта эта трудность отметена.
Трудность психологическая: восприятие системы пользователями зависит от общего уровня корпоративной культуры и от уровня конкретных работников. При неправильном подходе к внедрению существует опасность, что проект "захлебнется", против системы восстанут пользователи. Важно: соблюсти баланс между теми требованиями, которые предъявляются к сотрудникам в связи с использованием новой системы, и бенефициями, получаемыми ими от ее использования. Существуют методики поддержания этого баланса.
Трудность методическая (в развитие предыдущей): внедрение систем рассматриваемого класса лежит больше в плоскости освоения современных методов работы в продажах, маркетинге и сервисе. Задача системы — поддержать использование таких методов, поскольку без соответствующих инструментов эти методы немыслимы. Поэтому при отсутствии понимания, что внедряем, на уровне методов, система может превратиться в тривиальную витрину данных (хотя для кого-то и это будет огромным прогрессом).
Работа с рекламациями
Для подготовки сценария использования системы был избран процесс работы с рекламациями в головном предприятии холдинга. Этот процесс — один из ключевых при работе с клиентами, поскольку качественное разрешение проблем и инцидентов является лучшим средством повышения лояльности потребителей. В нашем случае процесс работы с рекламациями был описан и процедурно оформлен соответствующим регламентирующим документом. На основании этой процедуры готовилось описание ролей участников процесса. Отсутствие в компании системы информационной поддержки привело к тому, что сотрудники тратят значительную часть рабочего времени не на выполнение тех или иных обязанностей, а на поиск информации по клиенту, конкретной рекламации и состоянию дел. Так, в процедуре было записано, что сотрудник подразделения А, получив документы по рекламации, должен связаться с сотрудником подразделения Б, чтобы выяснить у него "реквизиты контактных лиц" и т. п. В результате, во-первых, проблемы разрешаются с неприемлемой для многих клиентов скоростью и, во-вторых, невозможно оперативно ответить клиенту, на какой стадии находится его запрос и сколько времени еще уйдет на решение. Зачастую вообще невозможно понять, кто конкретно запросом занимается и занимается ли кто-нибудь вообще, т. е. происходит потеря критически важной информации.
При моделировании процесса фиксации и отслеживания рекламации на всех стадиях учитывалась возможность использования таких специализированных инструментов CRM-системы, как автоматическая эскалация проблемы при нарушении нормативных сроков. Процесс также дает возможность контроля и эффективного управления работами по рекламациям со стороны руководства, позволяет накапливать агрегированную информацию. В частности, можно вести статистику по наиболее частым дефектам, затратам рабочего времени сотрудников и т. д.
Поддержка процесса работы с рекламациями со стороны CRM-системы, в свою очередь, влечет за собой необходимость изменения процедуры: ликвидируются "петли", когда дело кочует из отдела в отдел несколько раз, изменяются роли участников, сокращается общее время разрешения проблемы. В рассматриваемом случае было подсчитано, что внедрение CRM-системы позволяет сократить это время не менее чем на 15%.
На приведенном рисунке — пример автоматического процесса работы с рекламациями в системе SalesLogix. Последовательность выполняемых шагов отображается в интуитивно понятном графическом виде с привязкой к общей информации по клиенту. Легко видеть, какие шаги уже выполнены. На рисунке представлено диалоговое окно, в котором сотрудник, ответственный за выполнение очередного шага, может выбрать путь дальнейших действий в соответствии с процедурой.
Сколько на зто уходит времени?
Производитель декларирует срок запуска системы в продуктивную эксплуатацию в один месяц. Эта оценка сделана для условий, близких к идеальным (есть воля высшего руководства, имеется определенный уровень пользовательской культуры, внедряется близкая к коробочной функциональность). Реалистическая оценка - от трех до шести месяцев внедрения в зависимости от размеров проекта, подготовленности клиента. Если рабочие процессы продуманы и "опроцедурены" (регламентированы) — все проще, если нет — требуется определенное увеличение доли консультативно-аналитической работы команды внедрения, а это время и деньги. По конкретным проектам: "Комстар" — два с половиной месяца до запуска в эксплуатацию некоторой базовой функциональности с последующим регулярным добавлением новых опций. Производственный холдинг — всего 10 дней на реализацию пилотного проекта с избранной функциональностью.
Настройка пользовательского интерфейса
Поскольку проект готовился для использования с русским языком, решено было обеспечить следующее:
- Возможность внесения информации в поля БД и ее отображения на русском. Решается путем выбора соответствующих настроек при установке SalesLogix;
- Экранные формы, меню, сообщения — на русском языке. Подготовка с одновременной адаптацией пользовательских форм под конкретного пользователя осуществляется с использованием программы; SalesLogix Architect — программы, входящей в комплект стандартной поставки продукта. Указанное средство позволяет оперативно и гибко производить настройки/изменения в системе на всех уровнях (экранные формы, таблицы БД, шаблоны, скрипты и др.). Настройки экранных форм может делать сотрудник, не являющийся квалифицированным программистом или администратором БД;
- Контекстная помощь на русском языке — "всплывающие" подсказки в системе, меняющиеся в зависимости от роли конкретного пользователя;
- Краткие пользовательские инструкции на русском языке.
Задача тотальной русификации не ставилась — на английском остались встроенная помощь (help), интерфейс рабочего места администратора, документация. Кроме того, в ходе "заточки" системы под потребности клиента было создано русскоязычное содержимое стандартных системных справочников, значения которых могут быть использованы при последующей сегментации клиентской базы (например, региональные, отраслевые признаки и т. п.).
В системе также были реализованы такие специальные задачи, как создание продукт-каталога (в нашем случае — каталог запчастей, имеющий пять уровней категоризации, заполненный необходимым количеством элементов только для пилотного использования) и создание справочника (номенклатуры) стоимости работ по ремонту/сервисному обслуживанию (каждому элементарному виду работ присваивается ставка стоимости, далее производится учет затрат путем разбивки задания на элементарные виды с указанием затраченного по каждой операции времени).
В рамках программы знакомства/обучения пользователей были проведены:
- семинар по возможностям настроек и администрирования системы — для технических специалистов;
- семинар по сценариям использования системы — для специалистов продаж и поддержки;
- презентация CRM и демонстрация возможностей системы по контролю и управлению отношениями с клиентами — для руководителей. На этой презентации присутствовали первые лица практически всех предприятий, входящих в холдинг.
Для других задач, которые должны быть решены в ходе проекта внедрения системы в продуктивную эксататацию, таких, как интеграция с бэк-офисными системами, были намечены пути решения и даны соответствующие рекомендации.
Результаты
Как реагирует клиент?
Первая реакция: почему мы не знали об этом раньше? После пилотного проекта: дайте как можно больше нашей специфики! Через несколько месяцев продуктивной эксплуатации клиент не может вспомнить, как он обходился без системы раньше.
Как оценить эффективность?
В части автоматизации рутинных функций — картина разительная: например, при массовой рассылке индивидуализированных писем клиентам один сотрудник с помощью системы за 4—5 часов выполняет работу, которую три человека делали 5 рабочих дней, - экономия времени и ресурсов.
В части повышения эффективности продаж — рост на 20% за счет внедрения системы. Этот показатель проверить труднее всего, т. к. любые реальные продажи подвержены многим факторам, что, возможно, нивелирует конкретное значение. В целом можно отметить, что система — инструмент необходимый, но недостаточный для повышения эффективности работы с клиентами. Она дает возможность анализировать и принимать решения, но дело компании — заниматься этим или нет, если не заниматься — никакого толку не будет.
В заключение хочется сказать, что CRM-решения уровня SalesLogix представляются своевременными и востребованными российскими предприятиями как с точки зрения ситуации на отечественном рынке (поиск новых методов работы в условиях обострения конкуренции и роста ожиданий клиентов), так и с точки зрения соотношения функциональности и стоимости, которая "по карману" не только крупным, но и средним компаниям. Отметим еще, что потребность есть не только в столицах, но и в регионах.
КИРИЛЛ БУЛГАКОВ, Sputnik Labs
Журнал "Business Online"
№ 7 июль 2001 г.
