БИЗНЕС-СЕТЬ KINETICS      |    ПОРТАЛЫ: CRM CALL-ЦЕНТРЫ ERP ECM ITSM PM АБС АБН SEC SAAS
ЧТО ТАКОЕ CRM? НОВОСТИ ПРАКТИКА АНАЛИТИКА УСЛУГИ CRM СИСТЕМЫ CALL-ЦЕНТРЫ ПОСТАВЩИКИ ФОРУМ  
 -=CRMONLINE.RU - 15 ЛЕТ!=-  История Тренды Колонки Рейтинги CRM Top Awards Карьера Консультации CRM Школа Ссылки  
CRM TOP AWARDS
РЕЙТИНГИ
СТАТЬИ /более 1100/
ИТОГИ И ТРЕНДЫ
ПЕРСПЕКТИВЫ CRM
ЛОЯЛЬНОСТЬ КЛИЕНТОВ
ОБЗОРЫ И РУКОВОДСТВА
СТОИМОСТЬ РЕШЕНИЙ
МЕТРИКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
   
СТАТЬИ

Блеск и нищета начальника отдела продаж



Дмитрий Норка

 

Данную статью можно рассматривать как должностную инструкцию для начальника отдела продаж, написанную в вольном стиле. Эта статья является фрагментом семинара «Эффективный отдел продаж», который за последние два года посетило более двухсот представителей разных компаний.

 

Недавно один мой клиент обратился с просьбой помочь ему найти себе начальника отдела продаж. Я задал ему вопрос: «А чем он у вас будет заниматься?» Последовало мычание: «Ну… руководить отделом продаж». Побеседовав с директором одного из кадровых агентств, я понял, что такая ситуация встречается часто. Руководители компаний не совсем представляют, что же должен делать начальник отдела продаж. Давайте попробуем разобраться, какие же функции выполняет, какие задачи решает, за что несет ответственность руководитель отдела продаж и где его можно найти.
 

 

МЕНЕДЖЕР ОТДЕЛА ПРОДАЖ РЕШАЕТ СЛЕДУЮЩИЕ ЗАДАЧИ:

 
1. ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПОИСКА И ОЦЕНКИ НОВЫХ КЛИЕНТОВ

Наверное, каждый, кто занимается продажами, может вспомнить хотя бы один случай из своей практики, особенно на начальном этапе своей карьеры, когда начинали работать с теми клиентами, от которых, кроме неприятностей, ничего не имели. И, наверное, каждый может сказать, вспомнив кого-то из этого списка: «Лучше бы я этого не делал».

Как показывает практика, не обходимо иметь корпоративную стратегию поиска и оценки клиентов, которая бы четко определила: кто наши клиенты, где их искать, по каким параметрам оценивать перспективность сотрудничества с данной компанией.

Кроме того, необходимо уметь отказывать. Может, кому-то покажется странным такое высказывание, но не все клиенты нужны, и иногда необходимо уметь отказывать. Один из вариантов закономерности Парето можно изложить следующим образом: 20% тех клиентов, с которыми не стоило бы работать, отнимают 80% драгоценного времени, и на нормальных клиентов этого времени просто не остается.


 

2. ПОМОЩЬ В НАЛАЖИВАНИИ ОТНОШЕНИЙ С НОВЫМИ КЛИЕНТАМИ


У многих торговых агентов есть комплекс. Они любят общаться на нижних уровнях иерархии компании клиента, а когда нужно встречаться с первыми лица ми, происходит ступор. Можно услышать реплики: «Я не могу, меня не будут слушать, я боюсь». Вот в таких ситуациях необходима поддержка руководителя. Именно руководитель отдела продаж должен усиливать своей фигурой важность переговоров. А если и его фигуры недостаточно, он должен привлекать к этому своего руководителя.


 

3. ОБУЧЕНИЕ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ


Реалии таковы, что текучесть торгового персонала очень велика. Общаясь с разными компаниями в разных городах, я сделал вывод, что за год может поменяться до 70% торговых агентов. И при та ком положении вещей необходимо не менее одного раза в год про водить обучение своего торгового персонала. Безусловно, обучением должны заниматься специалисты – именно те люди, кто делает это профессионально.

Сегодня найти бизнес-тренера не проблема. Проведите эксперимент: наберите на любом поисковом сервере в Интернете «бизнес тренинги, семинары» – и он вам выдаст более тридцати тысяч страниц и не менее пятисот сайтов по этой тематике. Даже если вы из такого разнообразия смогли все-таки выбрать себе тренера, еще не факт, что будет результат. И даже если будет результат, то такие занятия необходимо проводить регулярно.

У меня есть несколько постоянных клиентов, которые не менее одного раза в год заказывают бизнес-тренинги регулярно на протяжении последних четырех лет. Но такое могут себе позволить только крупные компании, которые имеют на это ежегодный бюджет. А что делать всем остальным? Нужно начинать разрабатывать внутрифирменную систему обучения и внедрять у себя принципы наставничества – это должен делать именно руководитель отдела продаж.


 

4. ИНФОРМИРОВАНИЕ КОМПАНИИ О СИТУАЦИИ НА РЫНКЕ


Сегодня не более 20% российских компаний имеют у себя от дел маркетинга. Что делать, если вы не можете себе позволить это удовольствие, а информацию о ситуации на рынке необходимо иметь? При грамотной организации мониторинг конкурентов, клиентов, товарного ассортимента и спроса на рынке могут про водить торговые представители. Единственно, что нужно, это внедрить в отделе продаж соответствующие формы и требовать от торгового персонала их регулярного заполнения и представления. Одно предостережение: собирайте данные, которые действительно нужны и которые вы сможете обработать.


 

5. ПОДДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ


Во многих компаниях торговые агенты живут своей жизнью. Когда хотят, приходят, когда хотят – уходят. Как сказал директор одной из компаний: «Они у меня в свободном полете». На первый взгляд может показаться, что самолеты тоже пребывают в свободном по лете, но этот полет четко регламентирован и прописан массой инструкций и правил. И чтобы от дел продаж не был «дикой дивизией», необходимо устанавливать правила.

 

В чем должны быть независимы торговые агенты – так это в стиле общения со своими клиентами. И это не должно выходить за рамки корпоративной культуры компании. Единственное – не нужно доходить до маразма.

В одной крупной компании в одиннадцать часов утра я увидел толпу слоняющихся без дела торговых представителей. На мой вопрос «Что они здесь делают?» начальник отдела продаж отвечал: «У меня было подозрение, что они по утрам долго спят и не выходят на маршрут вовремя. И я приказал утром всем приезжать в офис и уже из офиса отправляться к клиентам». Перефразируя Глеба Жеглова из знаменитого фильма, так и хотелось сказать хриплым голосом Владимира Высоцкого: «Агент утром должен быть в поле. Все! Я сказал!»

А между тем проблема решается очень просто. Обяжите всех агентов звонить в офис от первого клиента. Вся прелесть в том, что каждый будет знать, что вы можете сделать ответный звонок и проверить, правда ли сотрудник находится у клиента или звонит из дома, лежа в своей люби мой ванне.


6. КОНТРОЛЬ ЗА СОБЛЮДЕНИЕМ ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ


Прежде чем должностные обязанности контролировать, оные должны быть в принципе.

Потребность в должностных инструкциях возникает тогда, когда нужно разделить функции между сотрудниками. В небольшой фирме люди работают на общий результат и их полномочия никак не разграничиваются – все занимаются всем и у руководства не возникает проблем с контролем за подчиненными. В этом случае должностные инструкции не нужны, лучше описать последовательность бизнес-процессов. Но когда бизнес растет, людей становится больше, возникает потребность в специализации работников. Тогда приходится жестко распределять обязанности между несколькими сотрудниками, а само распределение имеет смысл отразить в должностной инструкции.

При желании должностную инструкцию можно написать чуть ли не в стихах, но традиционно она состоит из нескольких базовых разделов: общие положения, основные направления деятельности, обязанности, права, ответственность, взаимодействие.

И как говорил господин Питерс, «должностные инструкции подобны облепившим корабль ракушкам. Они мешают двигаться. Сожгите старые инструкции и на пишите новые». Иными словами, должностные инструкции эффективны лишь в том случае, если их регулярно обновляют.


7. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ


Редко, но все-таки встречаюсь с высказыванием некоторых руководителей, что торговым агентам планы не нужны. Ведь они работают на процентах и кровно заинтересованы продавать больше. Однозначно: планы продаж должны быть! Ведь необходимо планировать закупки товара, сырья, планировать издержки и т. д. И если вы не знаете, сколько хотите продать за определенный период, то как можно прогнозировать все остальное? Поставленные в плане продаж задачи должны быть количественно измеримы, реалистичны и достижимы, определены во времени, конкретно указывать требуемые результаты, четко определить критерии достижения этих результатов, ясно указывать приоритеты задач и требований.


8. КОНТРОЛЬ РЕЗУЛЬТАТОВ


Если ставятся задачи, то необходимо оценивать, выполняются эти задачи или нет, и какова эффективность каждого сотрудника. Определить эффективность работы торгового персонала можно с помощью двух критериев. С помощью количественных и качественных аспектов. Количественными аспектами могут быть товарооборот, заказы, валовая прибыль, просрочки платежа, затраты на прямую продажу.

Качественными аспектами могут быть знание собственной продукции, знание продукции конкурентов, знание нужд покупателя, знание политики и стратегии компании, отношения с покупателями, общительность, изобретательность.


9. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА


В каждой компании есть своя специфика, своя товарная группа, свои типы клиентов и т. д. Существуют основные принципы, по которым можно организовывать деятельность торгового персонала: по территориальному признаку, по товарным группам, по типам клиентов, на основе имеющихся и новых клиентов, по торговым каналам. У каждого способа есть свои плюсы и минусы, и каждая компания должна определить, что приемлемо именно для ее бизнеса.

 

10. ВЕДЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИИ И ОТЧЕТНОСТИ


Как правило, высшее руководство желает знать, видеть, иметь и быть в курсе. Руководитель отдела продаж должен вести внутрифирменную документацию. Количество данных отчетов в различных компаниях разное. Все зависит от любознательности высшего руководства и от уровня профессионализма начальника отдела продаж.

 

11. ОРГАНИЗАЦИЯ СОРЕВНОВАНИЯ


При социалистической системе организации труда были кроме минусов и некоторые плюсы. Один из плюсов – это социалистическое соревнование. Над проход ной одного завода до сих пор красуются слова Ленина: «Мы соревнуемся – значит, строим коммунизм». Коммунизм мы уже не строим, но дух соревнования – очень хорошее подспорье для увеличения продаж. Единственно, что к этому нужно подойти творчески и поддерживать этот процесс постоянно в рабочем состоянии.

12. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ

Существуют два основных направления мотивации сотрудников: не материальная мотивация и материальная. Как сказал один коллега, о нематериальной мотивации вспоминают тогда, когда кончаются деньги. А зря. Ведь действительно, не хлебом единым жив чело век. Но стоит помнить очень важное правило: нематериальная мотивация начинает действовать только тогда, когда удовлетворены первоочередные, то есть материальные, потребности. И отсюда вытекает основное правило: ваш торговый персонал должен получать заработную плату не ниже, чем у ваших конкурентов.

 

13. ПРИНЯТИЕ НА РАБОТУ И ОТБОР КАНДИДАТОВ

 

В последнее время стало модно иметь в компании менеджеров по персоналу. И в связи с этим основные функции по набору персонала выполняют эти сотрудники. Но хочу сказать, что продавцов дол жен набирать обязательно продавец. Единственное, что можно до верить службе персонала, это первоначальный отбор по базовым, минимальным требованиям.

 

14. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ СОБРАНИЙ

 

Еще с советских времен у людей сформировалась устойчивая неприязнь к собраниям и совещаниям. Однако они нужны, если:

-         необходимо сделать важное сообщение, которое может породить вопросы, требующие об суждения;

-         добиться  согласованного решения принципиальной проблемы;

-         получить одобрение тех или иных действий;

-         проинструктировать торговых представителей по методам и процедуре выполнения предстоящей работы;

-         публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную ин формацию или слух;

-         публично вынести благодарности.
 

К любому совещанию нужно тщательно готовиться. Необходимо проанализировать нужные материалы, составить повестку дня и список обсуждаемых вопросов, найти удобное помещение. Если это не сделано, мероприятие проводить нельзя.
 

15. РАБОТА С ЖАЛОБАМИ И КОНФЛИКТАМИ


Практически не бывает компаний, у которых все получается без сучка и задоринки. И отсюда вытекает, что были и будут конфликты как внутри компании, так и за ее пределами. Есть и будут недовольные и обиженные клиенты. И кто, как не начальник отдела продаж, будет сглаживать неровности и шероховатости в отношениях как с клиентами, так и со смежными службами компании?


16. СОГЛАСОВАНИЕ ИНТЕРЕСОВ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ


Кроме выше перечисленных функций и задач, начальник отдела продаж выполняет еще одну важную функцию: он является буфером между руководством и торговым персоналом. Потому что руководство всегда недовольно продажами, а торговый персонал – заработной платой и планами. И должна всегда выполняться очень важная задача: чтобы волки не голодали и овец не ели.


17. РАБОТА С КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ


По определению, начальник отдела продаж должен быть сам по на туре и в сущности своей продавец. У хорошего продавца должен быть хороший нюх, как у охотничьей собаки. А если даже очень хорошую собаку долго не выводить на охоту, нюх у нее потеряется.

Так вот, чтобы нюх не потерялся, нужно самому вести нескольких клиентов. Желательно крупных. В этом есть еще один плюс. В свое время Лайкерт выявил, что поведение менеджеров по продажам задает набор стандартов, которые сами по себе влияют на по ведение торговых представителей. Такая зависимость действительно существует. Команды по продажам с высокими результатами деятельности обычно имеют менеджеров по продажам, которые сами показывают высокие результаты в работе.

Исследование, проведенное Лайкертом, позволило сделать предположение, что для того, что бы иметь торговых представителей с высокой мотивацией, сам менеджер по продажам должен показывать в работе высокие показатели.

Для эффективного управления руководителю отдела продаж не обходимо владеть всей информацией. Нужно уметь оперативно принимать решения. Шире использовать средства управления. Больше времени уделять общению и консультированию. Быть всегда в курсе дел и, следовательно, больше читать.

 

ГДЕ МОЖНО НАЙТИ НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА ПРОДАЖ


Есть два основных способа. Условно их можно назвать: бесплатные и платные.


БЕСПЛАТНЫЕ СПОСОБЫ


1. Продвижение собственных сотрудников.

Кого можно выдвинуть на должность начальника отдела продаж? Ну конечно же лучшего торгового представителя, скажете вы. Да, отчасти это правильно, но не всегда. Ваш покорный слуга в свое время потерял трех лучших агентов, но так и не получил трех хороших руководителей от дела продаж.

У этих троих была одна проблема: когда ты являешься подчиненным, то ты отвечаешь сам за себя, а когда ты руководишь группой людей, здесь ты несешь ответственность за других. Это очень тяжелая ноша, и не каждый ее может вынести. Есть еще один нюанс. Бывшие торговые представители привыкли все делать сами. Имея такую привычку, так и продолжают тащить все на себе и, в конечном счете, надрываются.

2. Переманивание из других компаний.

Иными словами, перекупание специалистов из других компаний, а часто и у конкурентов. Этот способ можно условно назвать бесплатным. Нужно учитывать один нюанс: если в той компании он был очень, очень хорош, то не факт, что у вас он будет тоже показывать отличные результаты. Есть такая штука – корпоративная культура, и не все люди могут работать в раз ных условиях одинаково.


ПЛАТНЫЕ СПОСОБЫ


1. Реклама в печатных изданиях.

Это самый распространенный способ. Здесь есть свои плюсы и минусы. Основной плюс – это небольшие финансовые затраты. Но следу ет помнить, что в этом случае придется проводить большую работу по оценке пригодности кандидата.

2. Кадровые агентства.

На сегодняшний день это самый дорогой, но и самый верный способ найти себе руководителя отдела продаж. Кадровых агентств очень много, и здесь тоже нужно потрудиться. Чтобы не выкидывать деньги на ветер, спрашивайте рекомендации у своих знакомых. Агентств много, но далеко не все умеют профессионально работать.

Сегодня большинство руководителей понимают, что от начальника отдела продаж зависит очень многое и, исходя из этого, пытаются установить определенные стандарты и требования для этой позиции. Вышеперечисленные обязанности можно продолжать до бесконечности, и от компании к компании они могут меняться и дополняться. Но самое основное, что должно быть у начальника от дела продаж, это огромное желание продавать и умение заражать этим желанием всех остальных.

 

ДМИТРИЙ НОРКА,

автор и координатор проекта «Стратегии и тактики продаж»; www.norca.ru.

Известный российский бизнес-тренер. Эксперт по созданию и поддержанию сбытовых сетей. Специалист по дистрибьюторским продажам с многолетним стажем. Окончил Все российский финансово-экономический институт. Сертифицированный мастер-практик НЛП. Собственный опыт продаж, управления продажами и руководства компаниями с 1989 года.

Автор книги «Управление отделом продаж, стратегии и тактики успеха».

http://www.sellings.ru ___

CRM-СООБЩЕСТВО

Последние темы на CRM форуме:

- Как Михаил Токовинин создал amoCRM, раскрутил и продал 1С - Crmonline, 28.11.16
- OneBox можно использовать бесплатно - Crmonline, 15.11.16
- Международная конференция Winning&Retaining Customers - Crmonline, 11.11.16
- Опыт продвижения стартапа Salesforce - Crmonline, 10.11.16
- Электронный архив – как снизить затраты на его внедрение? - cnti, 09.11.16
- Бигбигдата - Crmonline, 07.11.16




  

Суперпредложение для вендоров и внедренцев!
Реклама и PR в одном пакете.



   
CRM В ОТРАСЛЯХ
Отраслевые CRM решения, адаптированные под особенности конкретных отраслей, снижают стоимость доли услуг в CRM-проекте (а также время на внедрение системы). Кроме того, отраслевые CRM решения содержат в себе опыт и технологии работы различных предприятий отрасли, что еще больше увеличивает их ценность. >>>
   
 
О проекте Новости проекта RSS Feed Размещение рекламы Карта сайта Напишите нам! RUS / ENG  
Copyright © 2002 - 2017 CRMONLINE.RU и Бизнес-сеть "Kinetics". All rights reserved. E-mail: