РУБЦОВА Ольга Сергеевна,
Директор по продажам компании «Спутник Лаборатории»
orubtsova @spklabs .com
По некоторым оценкам, до 70% всех проектов в сфере автоматизации процессов управления заканчиваются неудачей – компания не достигает поставленных изначально целей, полученный эффект оказывается несоизмерим с затратами.
Почему не оправдываются ожидания и как сделать так, чтобы внедрение CRM осчастливило ваших сотрудников, а не повергло в глубокий ступор?
Хотели, как лучше, получилось – как всегда
Необходимость внедрения CRM-систем ощутил, наверное, почти каждая компания на конкурентных рынках. Одни компании уже имеют те или иные CRM-решения, другие находятся на стадии их установки, третьи пока раздумывают - какую систему выбрать и как лучше внедрить.
Любой провайдер на рынке CRM-продуктов сулит заказчику златые горы, обещая, что создаст в компании суперсистему, которая быстро окупит все затраты. Однако нередко внедрение проекта заканчивается провалом – деньги потратили, а толку мало.
Попробуем разобраться, почему? «Хотели, как лучше, а получилось – как всегда».
Как показывает практика, основная причина неудач связана все с тем же человеческим фактором. Уж сколько раз твердили миру: любой проект – это, прежде всего, люди. Если не учитывать человеческий ресурс, можно завалить любое благое начинание. К сожалению, приходится констатировать, что при внедрении CRM-проектов участники наступают на одни и те же грабли.
Зона общих интересов
Важно помнить, что любая организация – это не только организационная структура. В первую очередь, это люди со своими интересами и ожиданиями. И процесс внедрения новой системы – это работа не с каким-то абстрактным менеджером по продажам или маркетологом, а с конкретными сотрудниками, и у каждого есть свои стремления и мечты.
К примеру, о чем может мечтать генеральный директор?
- «Вот бы выполнить годовой план по продажам и прибыли – тогда и деньги на модернизацию офиса дадут..»
- «Как бы мне сейчас пригодился оперативный отчет о текущей деятельности продавцов - а то сидят где-то на первом этаже и неизвестно, чем занимаются…».
- «Хорошо бы сделать наши товары лидерами…»
- «Вот бы скрутить голову нашему конкуренту…»
О чем думает руководитель отдела продаж?
- «Как бы дотянуть квартальные продажи до плановых…»
- «Хорошо бы знать круг «наших» клиентов заранее, чтобы не бегать каждый раз за уходящим паровозом…»
- «Здорово было бы иметь на рабочем столе всю информацию по встречам, маркетингу, продажам, по дистрибьюторам и исследованиям рынка…»
А что в голове у менеджерам по продажам?
- «Выполню план – получу бонус – куплю, наконец, машину…»
- «Как меня достали эти встречи с клиентами! Может, клиенты и без меня будут покупать наши товары и услуги…»
- «Кому и что я обещал сделать на этой неделе? Вот стану руководителем отдела продаж – заведу секретаря…»
Чего хочет IT-менеджер?
- «Хорошо бы пива с утра выпить…»
- «Почему я должен мучиться с этим бревном электронным! Неужели нельзя купить суперсистему, чтобы покрывала все задачи…»
О чем могут мечтать другие сотрудники?
- «Чтобы их оставили в покое…»
- «Дали возможность проявить себя..»
- «Обеспечили нужной информацией…»
- «Чтобы о важной информации, которой они владеют, не узнали конкуренты, в том числе и конкурирующие сотрудники…»
Этот широкий спектр интересов представляет собой достаточно сложную модель. И если ее не проанализировать, выделив зону общих интересов, на основе которой можно потом строить стратегию успешного внедрения, а просто прийти и объявить людям, дескать, с завтрашнего дня живем по-новому, то это прямой путь к неудаче.
Матрица успеха
Начинать надо с определения зоны общих интересов, чтобы понять, ради чего затевается проект. Автоматизация ради автоматизации бессмысленна. Необходимо четко представлять цели проекта. Когда есть понимание чего мы хотим, можно перейти к следующему шагу – как это сделать, то есть продвинуться от списка целей к списку бизнес-задач, решение которых позволит эти цели достичь.
Далее следует построить сетевой график зависимости задач. Оценить их трудоемкость и ожидаемый эффект. Определить приоритеты и сформировать список задач на каждую фазу проекта.
Часто компании не учитывают трудоемкость задач. В результате внедрение таких проектов затягивается на годы. Получается: вложили кучу средств - а система работает неэффективно.
Необходимо прогнозировать перспективы реализации той или иной задачи – составить, к примеру, «матрицу успеха» в системе координат, где вектор быстрой победы определяют, с одной стороны, полезность задачи, а с другой – трудоемкость.
Лучшие практики
Приступая к реализации проекта, очень важно учитывать российский и западный опыт, причем наработанный не только в Вашей отрасли, но и в других отраслях.
Информация о том, какие концепции реально работают и как их можно реализовать оптимальным образом, является очень ценным активом, который стоит больших денег – на этом «кормятся» многочисленные консультанты. Общая мировая тенденция – накапливать и систематизировать эти знания в форме лучших практик, т.е. формальных описаний и рекомендаций по реализации тех или иных задач. В формировании лучших практик в первую очередь заинтересованы производители систем – это увеличивает их ценность для клиентов (в ущерб внешним консультантам). Как показывает опыт, накапливать лучшие практики могут позволить себе только крупные производители.
Хорошо, если такими лучшими практиками обладает выбранная вами система - можно использовать накопленный опыт. Почти в каждой отрасли есть немало примеров успешного внедрения С RM-систем. И если заказчики дают согласие, этот успешный опыт вы можете «подсмотреть». Это и есть одно из принципиальных отличий так называемых дорогих систем. Хотя на самом деле, не такие уж они дорогие, как кажется на первый взгляд.
При выборе системы стоит руководствоваться известным принципом практичных людей: «Мы не настолько богаты, чтобы тратить деньги на дешевые вещи».
Простое мороженое или навороченный десерт?
Успех проекта может быть построен на ОДНОЙ «изюминке», которая приведет к «быстрой победе». Системы солидных разработчиков – это не только и не столько продвинутые технологии, сколько большой выбор таких «изюминок». Выбрав лучшую практику, можно быстро ее внедрить и получить результат.
Но в реальности часто бывает по-другому. Заказчик говорит: «Нет. У нас своя специфика. Ваши решения хороши, но этого недостаточно – вдобавок мы хотим это, это, это …»
Конечно, можно попытаться изобрести велосипед и придумать еще десяток функций. Только будет ли от этого реальная польза?
Это как в жизни. Можно купить простое ванильное мороженное и получить удовольствие. А можно заказать сложный десерт – крем-брюле с клубникой, кусочками экзотических фруктов, шоколадом, печеньем, взбитыми сливками, ликером …. И получить эффект - смерть от мороженого.
Таков и процесс установки системы. Варианты могут быть разными – от простого «ванильного внедрения», не требующего никакой специальной конфигурации, до очень сложных «накрученных» решений, эффект от которых сродни смерти от мороженого.
Когда требуется больше, чем «ваниль»?
Дополнительные функции нужны, если:
- задачи бизнеса требуют изменений компонентов системы (экраны, бизнес-правила, бизнес-процессы);
- наличие сложных продуктов, процесса ценообразования;
- специфичные требования, связанные с каналом взаимодействия с клиентами;
- особые требования к интерфейсам, например, порталы доступа к данным из других систем.
Какой вкус подходит вам?
Наверное, не простой «ванильный», но и далеко не «смерть от мороженого».Чем сложнее проект, тем выше риск погрязнуть в нем. В результате на каком-то этапе приходит желание вообще отказаться от такого проекта и начать все с нуля – настолько он оказывается запутан и труден в исполнении.
Важно стремиться сохранить простоту системы, но сделать ее удобной в использовании. При этом надо соблюдать баланс существующих базовых функций с реалиями бизнеса. Избегать крена в сторону интересов конкретной группы пользователей и слишком высокой степени сложности.
Итак, баланс интересов и максимальное использование того, что уже эффективно работает в других компаниях – залог успешности вашего проекта.
Как показывает опыт, если в течение первых четырех-пяти месяцев руководство не видит какого-то эффекта от внедрения, проект начинает рушиться. Руководство не понимает, почему нет отдачи – деньги-то ведь вложены, да и усилия потрачены немалые. Как избежать подобных ситуаций?
Мы бы советовали использовать так называемый пофазный подход к внедрению. Речь идет о разработке стратегии, которая подразумевает поэтапный ввод функций. Процесс стартует с фазы базового (ванильного) внедрения. К следующей фазе можно приступать только тогда, когда компания начинает получать выгоды от первой фазы и т.д.
Вовлеченность персонала
Одна из типичных ошибок внедрения состоит в том, что акцент делается на технической стороне дела - аппаратном, программном обеспечении проекта. И совершенно упускается из виду «человеческий фактор», о важности которого мы уже говорили выше.
Главное, что требуется при реализации таких проектов – это изменение сознания людей, преодоление сопротивления нововведениям, создание условий, при которых они были бы мотивированы работать по-новому и полностью включены в процесс внедрения.
А то ведь как бывает? Сотрудникам дают толстенную инструкцию и говорят: изучайте, здесь все подробно написано. И на этом адаптация пользователей заканчивается. Ясно, что подобный подход ничего хорошего не принесет.
Необходимо сначала подготовить людей - объяснить, какие преимущества дает новая система, что меняется в работе. Важно продумать меры, которые могли бы стимулировать интерес и желание персонала работать по-новому. Возможно, стоит подумать о бонусах за качество вводимой информации.
Учитывая российскую специфику, связанную не всегда с высокой компьютерной грамотностью населения, хорошо бы разработать для каждой категории сотрудников, вовлеченных в проект, инструкцию, в которой были бы прописаны все шаги работы с CRM- системой. Особенно полезна такая памятка для штата продавцов. Иначе может последовать шквал звонков: «Ничего не работает – что делать?!» Мы обычно разрабатываем детальную карту работы с системой, начиная с описания первого действия – включить компьютер, дождаться полной загрузки системы. Ведь, возможно, кто-то даже этого боится. Такая шпаргалка намного понятнее, чем «Руководство пользователя». Кроме того, если возникает проблема, можно гораздо быстрее устранить ее, выяснив у сотрудника, на каком шаге сбой.
Еще один инструмент адаптации – симулятор программного обеспечения, который позволяет отрабатывать навыки работы в системе, подсказывая алгоритм действий, когда что-то не получается. Например, если менеджер, не смог занести информацию о встрече, симулятор дает задание, как исправить ошибку.
Такие тренинговые программы можно делать в виде игр, осваивая которые сотрудники набирают баллы. А в итоге составляется рейтинг лучших пользователей системы. Это хороший мотивирующий фактор, потому что никто не хочет оказаться в хвосте списка и все рвутся в лидеры.
Обеспечить вовлеченность персонала в процесс внедрения – задача руководителя. Чем эффективнее меры по адаптации пользователей, тем скорее они начнут использовать все возможности системы. А значит, быстрее наступит момент, когда CRM действительно принесет вашей компании счастье.
