БИЗНЕС-СЕТЬ KINETICS      |    ПОРТАЛЫ: CRM CALL-ЦЕНТРЫ ERP ECM ITSM PM АБС SEC
ЧТО ТАКОЕ CRM? НОВОСТИ ПРАКТИКА АНАЛИТИКА УСЛУГИ CRM СИСТЕМЫ CALL-ЦЕНТРЫ ПОСТАВЩИКИ ФОРУМ  
         История Тренды Колонки Рейтинги CRM Top Awards Статьи Консультации CRM Школа Ссылки

CRM TOP AWARDS
РЕЙТИНГИ
СТАТЬИ /более 1200/
ИТОГИ И ТРЕНДЫ
ПЕРСПЕКТИВЫ CRM
ЛОЯЛЬНОСТЬ КЛИЕНТОВ
ОБЗОРЫ И РУКОВОДСТВА
СТОИМОСТЬ РЕШЕНИЙ
МЕТРИКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ


Gartner, ISM, Forrester Research, CRM TOP AWARDS и другие

   
СТАТЬЯ

Лояльность и технологии CRM



Лояльными можно считать клиентов, которые настолько удовлетворены предложением организации-поставщика, что с высокой вероятностью не будут рассматривать альтернативные возможности. Причем, чем больше клиент инвестировал в поставщика, тем больше он заинтересован заставить его работать (вместо того, чтобы менять его на конкурента, которого наверняка придется заново «переучивать»).

Лояльность почти никогда не определяется только ценой, и редко - только одним аспектом организации-поставщика. Наоборот, лояльность наиболее сильно связана с удовлетворенностью от обслуживания поставщиком.

Из исследований ECCS (Intangible Benefits and Measuring Loyalty, ECCS Report, April 2001) известна следующая формула лояльности:

L = (S х r) х 100%,

где L- лояльность; S- степень удовлетворенности клиента (интервал значений: 0-1); r-уровень конкуренции (интервал значений: 0-1).

Из этой формулы следует ряд практических выводов.

- Если уровень конкуренции r = 0,4, а степень удовлетворенности S = 0,5, то лояльность клиентов составит 80%.

- Если новые игроки выйдут на рынок (уровень конкуренции вырастет до 0,9), то лояльность клиентов понизится до 55%.

- Рост уровня конкуренции на 10% снизит рентабельность бизнеса на 4,7%.

- Более высокие уровни удовлетворенности защищают бренд.

При этих же данных, но при уровне удовлетворенности клиента 0,9 начальная лояльность клиентов в 91% может упасть до 82%. Это означает, что при прочих равных условиях у организации с меньшим уровнем удовлетворенности текучесть клиентов возрастет на 22% (а при более высоком уровне удовлетворенности - только на 10%).

При увеличении удержания клиентов на 10% выгода увеличивается также на 10%, но если увеличить степень удовлетворенности клиента на 10%, то выгода увеличится на 14,4%, т.е. удовлетворенность клиентов более эффективна (если затраты на прирост удовлетворенности на 10% не превышают затрат на увеличение удержания на 10%).

Семи уровням «зрелости» клиентских отношений в соответствие поставлены следующие типы CRM: контрагент-менеджмент, тактический, операционный, аналитический, интерактивный, стратегический и постстратегический уровни. Им, в свою очередь, можно поставить в соответствие и способы оценки лояльности и маркетинга.

1. ОТСУТСТВУЕТ (только контрагент-менеджмент) . Массовый («усредненный») маркетинг. Массовость транзакций (целью является завершение транзакции, а не формирование отношений). Нет интереса к измерению степени удовлетворенности клиентов.Применяются лишь оценки по транзакционным данным ERP, например комплексному показателю RFM - Recency (давность),

Frequency (частота), Monetary value (денежная ценность).

2. НАЧАЛЬНЫЙ (тактический CRM). Целевые акции: специальные предложения (распродажи) исходя из бизнес-необходимости, а не потребностей клиента. Критерием является степень отдачи от маркетинговых затрат/усилий. Сегментно-ориентированные коммуникации (разработка «исходящей» информации применительно к конкретному сегменту). Есть интерес к измерению степени удовлетворенности клиентов. Помимо оценок по транзакционным данным применяются и оценки по неэкономическим характеристикам клиента (количество рекомендаций, жесткость требований дисконта, предложения по совершенствованию работы).

3. МАЛЫЙ (операционный CRM). Нишевоймаркетинг.Интеграция клиентских контактов: координация и их непрерывность во всех подразделениях. Нерегулярное и нестандартизованное применение опросов удовлетворенности. Увеличение пожизненной ценности (LTV) клиентской базы происходит, как правило, за счет дифференцирования обслуживания как минимум двух групп:

«VIP» и «остальные».

4. СРЕДНИЙ (аналитический CRM). Индивидуальные коммуникации: диалог на базе взаимного интереса (инвестиции времени и ресурсов). Стандартизованное проведение опросов удовлетворенности на периодической регулярной основе. Измеряется специализированный показатель («индекс удовлетворенности»),

который используется для увеличения пожизненной ценности клиентской базы (влиянием на состав детальных клиентских сегментов, описываемых как ластеры).

5. БОЛЬШОЙ (интерактивный CRM). Маркетинг лояльности. Степень удовлетворенностианализируется на базе данных, получаемых по всем каналам общения с клиентом. Новые маркетинговые акции базируются на глубокой и достоверной клиентской аналитике (по собранной «коллекции знаний» и «инвестиций» осуществленных клиентом по всем каналам общения).

6.ПОЛНЫЙ (стратегический CRM). Маркетинг отношений «1:1». Измерения степени удовлетворенности осуществляются в автоматическом режиме во всех каналах (и голосовая почта,и сайт,и call-центр), причем учитывается специ

фика каждого канала. Проактивные маркетинговые акции строятся на глубоком понимании целевых клиентов и на максимальном использовании способностей поставщика по кастомизации предложений.

7.ИДЕАЛЬНЫЙ («постстратегический» CRM). Маркетинг связей «N:N». Инновационные маркетинговые акции, построенные на глубоком знании всех возможностей «цепи поставок», объединенной общей системой CRM, беспечиваю

щей отношения типа «агент-брокер», прямое общение в реальном времени и автоматическое участие в общем комиссионном вознаграждении.

На практике вне поля зрения менеджера может оказаться достаточно большое количество клиентов, до которых просто «не доходят руки». Очевидно, что как CRM не может заменить продавца, так и средства автоматизированных коммуникаций не могут совершать сделки - они должны только подводить клиента к ним.

Современные CRM-технологии позволяют перейти от спамоподобных рассылок к индивидуализированным ситуационным информационным сообщениям как инструменту обеспечения продаж - путем установления доверительных отношений с большим числом потенциальных клиентов. Это значит, что клиент или сам инициирует информационный обмен, или дает разрешение на него («маркетинг разрешения»).

Коучинг-цель — совместно с потенциальным клиентом (проспектом) выработать доверие к определенной компании как предпочтительному поставщику (попасть в «короткий список»). При этом правильное восприятие «влиятелями» не должно искажаться ассоциациями со спамом, тщательно подобранным содержанием убеждая обращаться именно к нашей компании (желательно только к ней) в «правильное» время, то есть когда проспект готов совершить покупку или передумал работать с конкурентом. Поставщику важно также продолжать отношения (не расходуя силы на преждевременные попытки продажи) с теми проспектами, которые еще не готовы к покупке, а также удовлетворять потребность конечных пользователей в приобретении новых знаний для принятия обоснованных решений (в отличие от традиционной работы с контактами).

Коучинг не завершается, если проспект сказал «нет»!

CRM-коучинг основан на том, что лишь небольшая часть коммуникативных действий реализуется менеджером во время непосредственных встреч с клиентом, а основная их масса осуществляется в форме переписки по электронной почте, факсов и телефонных звонков, то есть реализуется в форме контакт-процесса (в виде сценариев и стандартных операций на базе шаблонов документов).

Необходимо учитывать базовые принципы:

  1. Это открытый партнерский режим работы - все делается с согласия клиента и с «раскрытыми картами».
  2. Клиент двигается туда, куда ему действительно нужно.
  3. Клиент принимает решения и делает все «своими руками».
  4. Клиент становится способным обслуживать себя самостоятельно (без участия поставщика).

Выводы:

  1. Подавляющее большинство организаций сегодня применяют «узкий» подход к маркетинговым возможностям CRM, то есть стремятся к внедрению только массовых (хотя и именных) рассылок. Имеет место ориентация на операционную работу с новыми клиентами (при отложенном интересе к работе со старыми клиентами и уровню сервиса), а не на их стратегическое развитие. CRM в «широком» смысле базируется на приоритете клиентских отношений для совместного создания ценности.
  1. Наблюдается диссонанс между уровнем востребованности возможностей CRM подразделениями маркетинга (их уровнем «зрелости») и технологическим обеспечением современных CRM. Это важно, так как серьезные различия могут практически обесценить эти инвестиции в прирост интеллектуального капитала.
  1. Интеграция коучинг-процессов с технологическими возможностями «продвинутых» CRM позволяет обобщить лучший опыт маркетинга и продаж и тем самым обезопасить главный нематериальный актив XXI века – клиентскую базу:
    • переписка осуществляется экономично, вежливо и в определенной последовательности; каждое письмо, как правило, составляется на одну тему и подводит контрагента к последующему действию (в соответствии с эмоциональным фоном контрагента);
    • узнаваемость бренда позволяет производить подготовленные («теплые») звонки до первой встречи (но в тот момент, когда проспект уже хочет и может совершить покупку), чтобы продавцы оказались в выигрышном положении еще до личной встречи с клиентом;
    • быстрое введение в продажи новых сотрудников без значительных затрат времени и ресурсов;
    • автоматизация рутинной деятельности, организуя ее с использованием лучших разработок в области продаж, оставляя «фронтовому» сотруднику возможности для должного проявления активности и творчества.

Автор: К.т.н., МВА, P.CRM, управляющий партнер «ФБ Консалт», Павлов А.В.

Источник: журнал «Коммерческий директор» №2, февраль 2007г.

__


:: Перейти к списку статей >>>


:: Добавить статью >>>



 
О проекте Новости проекта RSS Feed Размещение рекламы Карта сайта Напишите нам! RUS / ENG  
Copyright © 2002 - 2018 CRMONLINE.RU и Бизнес-сеть "Kinetics". All rights reserved. E-mail: