Доверяй, но управляй

Российская экономика динамично развивается. Причин изменений несколько. В первую очередь, это приток инвестиций, укрупнение бизнесов, усложнение организационных структур и, соответственно, систем управления компаний. Одновременно ужесточается конкуренция, увеличиваются требования к эффективности деятельности предприятий и, как следствие, активизируется поиск путей развития. Все чаще в лексиконе руководителей компаний появляется термин «организационное развитие». На наших глазах меняется макро- и микроэкономическая ситуация, идет ожесточенная борьба за отрасли и регионы. Изменение корпоративной культуры, использование информационных технологий дает реальную возможность сокращения издержек организации и ведения бизнеса, достижения ощутимых конкурентных преимуществ.

Часто руководитель понимает, что «это» надо, но не понимает, что же должно быть и как это сделать. В связи с этим у организаций возникает настоятельная потребность в помощи консультативных фирм — в части модернизации бизнеса и повышения его эффективности. Однако, привлекая внешних консультантов, необходимо определить, что от них требовать и как ими управлять для достижения поставленной цели.

Организационное развитие и роль консультантов

Динамика современного бизнеса диктует необходимость постоянных изменений в структуре и функциях организации. Эти изменения определяются термином «организационное развитие». Организационное развитие (ОР) — реальность жизни любой организации, стремящейся к успеху в нашем мире. Чаще всего это долгосрочная программа вмешательства в социальные и бизнес-процессы организации с использованием специальных принципов и практических подходов поведенческих наук, ориентированная на изменение установок и поведения людей, которое будут способствовать повышению эффективности организации.

Типичными ситуациями, обусловливающими необходимость проведения изменений на основе ОР, могут быть следующие:

существующая природа организации препятствует достижению ее целей;

необходимо повысить способность фирмы адаптироваться к изменениям внешней среды;

создаются новые структурные подразделения;

внедряются новые технологии и методы работы, например, система автоматизации финансово-хозяйственной деятельности.

На каждом из этапов развития менеджмент должен знать современное состояние дел и видеть желаемое будущее своей организации. Организационное развитие фирмы представляет собой больше философию, чем набор конкретных техник и методов, это собирательный подход для различных стратегий, которые затрагивают бизнес-культуру организации. В общем виде процесс ОР представлен на рис. 1.

Рис. 1. Процесс ОР. В данной трактовке организация рассматривается как «открытая система»

В данной трактовке организация рассматривается как «открытая система», и процесс ОР базируется на концепции трех состояний:

определение будущего;

диагностика настоящего;

управление переходным состоянием.

Основными характеристиками ОР являются:

всеобъемлющий последовательный подход к изменениям, рассчитанный на среднесрочную или долгосрочную перспективу;

опора на достижения и методы социальных наук;

ориентация в большей мере на процесс изменений, чем на конкретную цель;

непосредственное участие персонала организации в процессе изменений.

ОР предполагает роль фасилитатора (консультанта), который должен:

быть внешним человеком по отношению к социальной системе организации;

обладать знаниями и навыками в области процессов изменения;

обладать набором необходимых личных качеств (тактичность, дипломатичность и т. д.);

иметь необходимые навыки общения для установления доверительных отношений с персоналом организации.

Рассмотрим вопросы развития организации и изменения, происходящие при внедрении новых ИТ (CRM-, ERP-системы и т. п.).

Рис. 2. Системная технология вмешательства. Данные процессы обычно реализуются в рамках специального подхода, называемого СТВ

Данные процессы обычно реализуются в рамках специального подхода, называемого системной технологией вмешательства (СТВ). Схема данного подхода представлена на рис. 2. Чаще всего именно для выполнения ИТ-проекта в рамках СТВ организация привлекает внешних консультантов.

Выбор консультанта производится в два этапа

На первом этапе руководство организации формирует техническое задание для консультантов. В нем содержится описание задачи, сроки решения и требования к квалификации претендентов (специальные знания, опыт и навыки решения подобных задач).

На втором этапе — этапе определения исполнителя проекта — рассматриваются предложения консультантов, которые обычно включают:

описание методов, которые планируется использовать для выполнения работ в проекте;

сведения об ограничениях по времени и трудозатратам;

информацию о наличии необходимых знаний и навыков;

оценку вероятной полной стоимости услуг, с пояснением статей затрат;

краткие биографические данные и сведения о профессиональной подготовке консультантов;

сведения о других клиентах для проверки репутации (реализованные проекты, адреса организаций-клиентов и фамилии контактных лиц).

Выбирая консультантов, необходимо учитывать их роли в реализации проекта. Существует два вида консультантов — эксперты и процессные консультанты.

Эксперт приходит в организацию, обсуждает предварительно переданные ему данные, собирает информацию, разрабатывает экспертное заключение и дает рекомендации. Менеджмент организации решает, следовать этим рекомендациям или нет. Достоинствами использования услуг эксперта являются быстрота выполнения работы и ясность процедуры. Недостатки такой услуги — обезличенность внедрения: отчет эксперта может быть проигнорирован, отсутствуют конкретные люди, ответственные за результаты; клиент зачастую не знает, как реализовать рекомендации эксперта.

Процессный консультант работает вместе с проектной командой клиента до момента разрешения проблемы, он старается повысить общий уровень знаний и умений клиента самостоятельно решать возникающие проблемы. Преимущество такого подхода — выработка самостоятельного решения проблем персоналом организации и возникновение ответственности за результаты. Недостатком является то, что консалтинговый процесс может быть растянут во времени и зависеть от различных обстоятельств.

Правила управления консультантами

ИТ-проекты в 90% случаев являются консалтинговыми проектами. Структура типового консалтингового проекта представлена на рис. 3.

Рис. 3. Общий вид консалтингового проекта. ИТ-проекты в 90% случаев являются консалтинговыми проектами

Три стадии консалтинга полностью соответствуют процессу влияния на изменения, для успешного осуществления которого нужно соблюдать следующие условия:

необходимо добиться взаимного расположения и доверия между консультантом и клиентом;

детальный диагноз состояния организации должен быть согласован с клиентом;

процесс общения консультанта с клиентом должен носить итеративный (нелинейный) характер.

Следует учесть также, что готовность и способность клиента к изменениям могут быть усилены квалифицированным и внимательным консультантом, и что стабильность — желательное следствие осуществления изменений, но не сам собой разумеющийся результат.

Кроме того, консультант должен уметь противостоять давлению клиента, который старается получить преждевременные решения для сокращения сроков работ и стоимости услуг.

Последовательность процесса консалтинга состоит из трех основных стадий и связанных с ними задач

Рассмотрим процессы, относящиеся к задачам, решаемым консультантами, и основные правила управления командой проекта.

Установление контакта консультанта и клиента и получение доступа к общим ресурсам

На этом этапе необходимо сформировать атмосферу личного доверия клиента и консультанта, выявить реальные проблемы, скрывающиеся под поверхностью «представленных» проблем, воздержаться от скоропалительных решений и определить, «кто есть кто» в команде клиента и консультанта.

Консультант должен:

продумать, какова цель начальных контактов, и согласовать ее с клиентом;

определить границы конфиденциальности;

провести диагностику основных и второстепенных бизнес-процессов;

разработать предварительные процедуры, стратегии решения проблем и спланировать встречи с персоналом клиента.

Консультант не должен:

путать установление контакта с заключением контракта;

проводить многословные поверхностные обсуждения общих вопросов;

подставлять себя в качестве пешки в политической игре групповых интересов.

Поведение консультанта:

активное слушание для корректного понимания;

недопущение замкнутости, завоевание ответного доверия;

выражение сочувствия с целью создать обстановку искренности и открытости;

внимательное отношение к деталям для исключения неоднозначности понимания;

использование предыдущего опыта для укрепления доверия со стороны клиента.

Заключение контракта

Процесс контрактования услуг консультанта включает в себя формальный, неформальный и психологический аспекты. Необходимо согласовать условия взаимоотношений в команде проекта, убедиться в наличии собственных внутренних ресурсов для работы с консультантами, выбрать подходящее время для вмешательства и обеспечить возможность доступа консультантов к людям и документам клиента. Затем следует:

организовать предварительный обзор проделанной предпроектной работы и согласовать оценку сделанного клиентом и консультантом;

заключить психологический контракт, проверить и уточнить взаимные ожидания;

уточнить, какие именно вопросы клиента надеется разрешить консультант;

сформировать чувство совместного владения проблемой, возможностями и желанием ее решения.

Консультант должен:

определить свои роль и обязанности;

выявить степень готовности клиента к изменениям;

точно согласовать границы проблемы, указать четко определенные начальные условия;

определить время выполнения работ и объемы требуемых ресурсов.

Консультант не должен:

оставлять невыясненными вопросы о целях, ресурсах или ожиданиях;

проявлять неуверенность в вопросах финансовых взаимоотношений;

пренебрегать разницей между различными типами контрактов;

предполагать, что клиент обладает достаточными полномочиями и властью для санкционирования всего предложенного проекта.

Поведение консультанта:

демонстрация профессионализма;

неподдельный, искренний интерес к проблеме клиента;

активное слушание и общение с целью добиться ясности;

построение взаимоотношений с ключевыми фигурами клиента.

Диагностика

После проведения предпроектных работ и выявления проблем клиента консультант может начинать детальную диагностику реального состояния организации. На этом этапе клиенту важно сохранять здоровый скептицизм к безапелляционным выводам консультантов и избегать излишней зависимости от них.

Консультант должен:

поощрять участие персонала клиента всюду, где это возможно;

использовать диагностический метод, доступный пониманию клиента;

поставить собственный диагноз степени готовности клиента к изменениям и довести его до менеджмента организации;

идентифицировать ключевые средства к достижению цели внутри организации;

диагностировать организационные и политические процессы, которые окажут влияние на изменения;

выбрать наиболее подходящий способ представления результатов диагностики.

Консультант не должен:

проводить слишком сложную или поверхностную диагностику;

придавать большое значение диагностике содержания и не уделять достаточного внимания диагностике готовности организации к изменениям;

пренебрегать участием клиента в диагностической работе;

упускать из виду неизбежную пристрастность и субъективизм диагностики!

При этом консультанту необходимо:

«просеивать» информацию для обеспечения точности последующего анализа;

стимулировать готовность клиента раскрыть свое восприятие, задавая соответствующие вопросы;

распознавать групповые интересы, законные интересы и скрытые мотивы к изменению ситуации.

Планирование

Задача данного этапа — совместная разработка и согласование плана разрешения выявленных проблем, учитывающего различную степень готовности к изменениям всех категорий вовлеченных в проект сотрудников. Необходимо детально проработать политику проведения изменений и выявить перечень приоритетов. Важным моментом следует считать подготовку новой структуры организации, необходимо составить предварительный план реструктуризации не менее чем на 6 месяцев и стратегию становления новой оргструктуры. Не менее важно наметить критерии успеха и подготовить перечень неотложных мер на пути к конечной цели.

Консультант должен:

наметить альтернативные варианты и оценить последствия каждого из них;

оценить мотивацию к изменениям и усилить ее;

создать механизмы получения обратной связи;

ставить выполнимые цели изменений для достижения успеха уже на ранней стадии проекта;

спланировать стратегию вмешательства (внедрения);

гарантировать необходимый объем наличных ресурсов;

идентифицировать возможности срыва плана и предусмотреть меры по недопущению этого.

Консультант не должен:

разрабатывать теоретические «идеальные» решения;

перегружать план излишней детализацией;

вести дело так, что окончательный план принадлежит лишь консультанту, без согласования с клиентом;

ставить нереалистические и недостижимые цели изменения;

игнорировать готовность клиента к изменениям в организационной, политической и экономической областях.

Поведение консультанта:

активное слушание для оценки истинных мотивов изменений;

оказание соответствующего влияния с целью повысить готовность к изменениям;

использование навыков управления проектами (составление графиков выполнения работ и использования ресурсов, проведение оценок риска, ситуационное планирование).

Вмешательство (внедрение изменений)

Изменение в организации, например, внедрение ERP-системы, обязательно сопровождается последствиями, которые неоднозначно воспринимаются людьми внутри организации и вне ее: они приветствуются, отвергаются или игнорируются.

Реакция персонала на изменение — это отражение общих проблем неопределенности и контроля ситуации. Развитие изменения можно рассматривать как нечто лежащее на континууме между «возможностью» (положительными представлениями) и «угрозой» (отрицательными представлениями).

Для успеха ИТ-проекта, кроме выбора технических средств, необходимо еще учитывать человеческий фактор. Инструментом такого учета может быть метод анализа поля сил.

Анализ поля сил — классический метод определения и оценки группы факторов, влияющих на конкретное изменение. Это подход к изменениям, основной акцент в котором делается на выявлении факторов и групп лиц, либо способствующих изменению, либо противодействующих ему.

Если воздействие противодействующих сил равно, то успешное внедрение изменения маловероятно.

Изменение произойдет, если:

мощность движущих сил возрастает или к ним добавляются новые силы (резервы изменений). Резервы изменений — это факторы или люди, которые могут оказать поддержку движущим силам и тем самым увеличить их мощность;

мощность сдерживающих сил уменьшается или какие-то из них устраняются.

Но необходимо помнить, что сила действия всегда пропорциональна силе противодействия. Усиление движущих сил может повлечь за собой увеличение уравновешивающих их сдерживающих сил. Поэтому, чаще всего, пред-почтительной является тактика уменьшения сдерживающих сил.

Консультант должен обеспечить баланс между теми, кто энергично способствует изменению, и теми, кто ему сопротивляется. При внедрении изменения он использует собственный опыт, приобретенный в аналогичных ситуациях в других организациях, и предоставляет возможность клиенту самому идти на риск и принимать собственные решения. Менеджмент организации должен следить за ходом реализации долгосрочных приоритетов и достижением более близких оперативных целей, установленных планом изменения.

Консультант должен:

насколько допустимо, предоставить клиенту возможность самостоятельно управлять планом изменений;

давать экспертные оценки, необходимые клиенту;

предусмотреть каналы обратной связи;

модифицировать план исполнения и критерии успеха с учетом приобретенного опыта;

привлекать клиента к равноправному участию в принятии решений и управлении при выборе типа, направления и темпа вмешательства.

Консультант не должен:

предаваться самообольщению и игнорировать диагноз готовности клиента к изменениям;

непоследовательно исполнять предварительно составленный план;

заниматься средне- и долгосрочными проблемами в ущерб текущим проблемам.

Типы поведения консультанта:

противодействие «благодушным» и беседы с испытывающими опасение;

выработка квалифицированных рекомендаций в случае необходимости;

проведение различий между текущей информацией и поступающей от клиента.

Оценка вмешательства

На этом этапе менеджменту организации совместно с консультантом необходимо сделать текущую, реалистичную оценку достигнутых изменений и их влияния на организацию, ее потребителей и персонал. Для этого следует выбрать параметры оценки (KPI, эффективность автоматизации функций, изменение стиля поведения и организационной культуры, улучшение навыков, получение дохода и т. д.), которые будут определяться набором критериев успеха изменения, согласованных консультантом с клиентом на стадии планирования.

Ключевой момент — нахождение организационно приемлемых способов распространения информации о достигнутых успехах и ориентирование персонала клиента на самостоятельные действия.

Консультант должен:

получать полную и своевременную информацию по результатам внедрения;

согласовывать внедрение с критериями успеха (выявлять удачи и неудачи);

модифицировать планы действий и критерии успеха для будущих вмешательств;

вовлекать клиента в процесс оценки, насколько это возможно, с целью уменьшить его зависимость от консультанта;

оценивать возможности клиента по самостоятельному управлению новой системой после ухода консультанта.

Консультант не должен:

воспринимать и обсуждать с клиентом только хорошие новости;

придавать значение только технической информации. Бытовая информация может быть гораздо полезнее;

проводить слишком простую или слишком сложную оценку. Количество информации должно определяться критериями успеха;

откладывать выполнение оценки до окончания вмешательства.

Типы поведения консультанта:

передача технической и бытовой информации в доступной манере;

выявление нежелательных и неожиданных результатов, когда они имеют место;

умение делиться с клиентом своими знаниями, навыками и уверенностью;

сообщение об успехах и неудачах без задержек.

Стабилизация и уход

После внедрения новая бизнес-система клиента переходит в устойчивое состояние. В этот момент требуется закрепить изменения и убедиться в том, что для продолжения управления новой системой имеются необходимые внутренние ресурсы (экономические, технические и эмоциональные).

Консультант должен:

оценить уровень зависимости клиента от консультанта, выделить те области деятельности, в которых клиент может действовать самостоятельно;

провести вышерассмотренные оценки с клиентом, получив его согласование;

в случае, если уход консультанта приведет к дополнительным расходам, предусмотреть поэтапный уход;

обеспечить внедрение изменения во все процедуры и методы работы;

особо обсудить случаи неудач и наметить пути их исправления.

Консультант не должен:

избегать рассмотрения негативных аспектов взаимоотношений или вмешательства;

придавать значение только уровню технической компетентности персонала, игнорируя организационные, политические и эмоциональные ресурсы для продолжения проекта;

уходить с излишней поспешностью;

недооценивать важность фазы ухода для всего процесса консультирования.

Типы поведения консультанта:

обеспечение устойчивости бизнес-системы клиента;

хорошее продумывание и планирование своевременного ухода;

отслеживание полноты и своевременности реализации новых рекомендаций.

Вместо заключения

Управление изменениями не сводится к простой линейной последовательности, это итерационный, циклический процесс, для которого характерно взаимное влияние клиента и консультанта.

Использование внешних консультантов для проведения изменений может понадобиться для того, чтобы составить полное и объективное представление о стоящих перед организацией проблемах. Весьма полезно использовать нейтральный статус консультантов для выяснения позиций всех затрагиваемых изменениями лиц. Кроме того, именно они могут оказывать конкретную экспертную помощь в разрешении тупиковых ситуаций и взять на себя функции специалистов в качестве тренеров по обучению, сопровождению групп самообучения и т. д.

Привлекая консультантов к реализации проекта, необходимо обезопасить себя от возможных ошибок в их работе. Это или соблазн ограничиться экспертными заключениями, или принять на себя более значительную, но неконструктивную роль в команде проекта. Иногда консультант не вступает в конструктивную конфронтацию, не исследует проявления самозащиты в системе клиента, не проявляет необходимой настойчивости.

Укажем напоследок, что при работе с консультантами следует:

заранее обеспечить им доступ в организацию, оповестить персонал об их присутствии и целях;

четко согласовать сроки выдачи результатов и выплаты гонорара;

оформить контракт, оговорив условия выхода для обеих сторон;

согласовать форму представления результатов;

согласовать постоянное место встречи и рабочие места для команды проекта.

http://www.cio-world.ru/