Как показывает последняя статистика, 28% CRM-проектов прекращаются до момента завершения, а более половины компаний не вполне удовлетворенны возвратом инвестиций от CRM-систем. Из проектов наивысшей сложности лишь 14% было завершено, 21% отложено и 65% прекращено. Как говорят эксперты, во всем виноват неверный подход к CRM лишь как к программному обеспечению.
11 октября компания АйТи провела конференцию на тему «Управление отношениями с клиентами: инновации для успеха бизнеса, ориентированного на сервис». На нем были представлены отраслевые CRM-решения на базе MS Dynamics CRM, а также освещены проблемы внедрения CRM-систем и способы их преодоления.
Перед собравшимися выступил Евгений Воронин, директор департамента Microsoft Business Solutions в России. Он рассказал об общих причинах успеха и неудач CRM-проектов. «Важно иметь в виду, – отметил он, – что CRM – это больше чем ИТ-система, это стратегия бизнеса, реализуемая через бизнес-модели, процессы и метрики. ИТ-система может помочь реализовать эту стратегию, но не может заменить ее».
По данным исследования, проведенного компанией AMR в 2004 году, 28% CRM-проектов прекращались до момента завершения, 33% проектов имели серьезные трудности с адаптацией под пользователей.
Аналитики вывели зависимость между сложностью проекта и его реализацией. Среди проектов небольшой сложности 81% доведенных до конца, 12% отложено, 7% прекращено. Средний срок, на который были рассчитаны проекты – 9 месяцев, отклонение от плана составляло около месяца. Из проектов наивысшей сложности лишь 14% было завершено, 21% отложено и 65% прекращено. Средний срок, на который были рассчитаны сложные проекты - 48 месяцев, а график был превышен в среднем на 26 месяцев, что в сумме составляло более 6 лет!
Источник: AMR Research, 2004
Однако и после завершения внедрения проекта трудности не заканчиваются. По данным опроса Forrester Research, проведенного в 2005, 2/3 опрошенных испытывали трудности при использовании CRM-систем, а более половины участников опроса были неудовлетворенны возвратом инвестиций (ROI) от их CRM-систем.
На одной из компаний экспериментальным путем было выведено «правило трех кликов» - если для выполнения какого-то действия в системе пользователю надо сделать не более трех кликов мышью – он будет его выполнять регулярно, если же выполнение действия требует от пользователя больших усилий – оно будет игнорироваться. Число 3 не универсально, оно для каждой системы и проекта свое, но так или иначе, такой «порог» есть.
Станислав Павлюк, руководитель CRM-департамента компании АйТи, остановился на причинах неудач CRM-проектов (по данным MetaGroup):
- Проблемы с координацией между отделами и департаментами внутри компании (50%)
- Отсутствие бизнес-стратегии CRM или недостаточно прочная привязка к бизнес-целям (48%)
- Проблемы с реорганизацией бизнес процессов (45%)
- Недостаток поддержки со стороны топ менеджеров (40%)
- Отсутствие связи между проектными командами и бизнесом (32%)
- Ошибки в инвестициях в ИТ (32%)
Однако несмотря на это, как утверждает издание CRMGuru, 70% CRM-проектов, тем не менее, успешны.
Что касается причин, по которым инициируются CRM-проекты, то в России наибольшим спросом пока пользуется операционный уровень, автоматизирующий продажи и маркетинг, тогда как в мире компании скорее готовы инвестировать средства в развитие аналитики. Видимо, для России это может служить ориентиром, поскольку пока развитие отечественной сферы бизнес-приложений идет по западному пути, но с некоторым отставанием.
На конференции клиенты компании АйТи рассказывали о своих проектах внедрения Microsoft Dynamics CRM. Кирилл Поздняков, внедрявший CRM-систему в «Региональном техническом центре» ТНК-ВР, считает пересмотр и оптимизацию бизнес-процессов компании непременным условием успеха проекта («не автоматизировать бардак»).
Павел Савицкий, представлявший компанию ATH («Эндрюс Трэвел Хаус»), самым критичным моментом подготовки проекта назвал работу по унификации и приведению в порядок каталога продукции (товаров и услуг), как основы, вокруг которой строится работа системы. В качестве рисков, которые оценивались при подготовке проекта, он отметил
- Виртуальность объекта автоматизации. Та операционная модель, которая реализовывалась в новой системе, не была опробована и как бы пока не существовала в реальности.
- Довольно поверхностное тестирование системы. Отсутствие периода параллельной работы обеих систем, старой и новой, поскольку из-за большого объема операций это сопровождалось бы чрезмерной нагрузкой на сотрудников.
- Повышенные требования к сотрудникам на первых этапах использования новой системы, поскольку ограничения изначально не были заложены в систему, а формулировались и добавлялись в нее в процессе эксплуатации.
Очевидно, что в каждом проекте – свои трудности. Так, при внедрении CRM-системы в компании ATH критически важным было обеспечить интеграцию систем по бизнес-процессам и по данным, поскольку большой объем операций не допускал дублирования их в различных системах. А для проекта в кадровом агентстве «Контакт», по словам руководителя проекта Глеба Похитонова, эта задача была не существенна, так как компания имеет дело со «штучным» товаром и количество операций невелико. Для этого проекта более важной была задача упорядочить и сохранить информацию, унифицировать бизнес-процессы для облегчения и ускорения обучения новых сотрудников.
Что касается лимитов проекта, то, как пояснил Г. Похитонов для Центра TAdviser, первоначальная оценка его по стоимости была превышена на 30%, что укладывалось в рамки, заложенные при определении рисков, а по длительности проект, по предварительным оценкам, затянется приблизительно в полтора раза, что немного превышает ожидания.
Не до конца проясненным остался вопрос о том, когда выгоднее приобретать отдельно стоящую CRM-систему, а когда – использовать CRM-функционал корпоративной ERP-системы. Определяющим фактором тут может служить степень сращенности клиентских данных и финансовой информации. Учитывать следует также стоимость и политику лицензирования конкретных приложений.
http://www.tadviser.ru
