Заслуженно поглощенные

Cтало известно о начале процесса приобретения компании Siebel корпорацией Oracle. Последняя давно стремилась получить как можно большую отдачу от реализации CRM-продуктов, так что покупка Siebel Systems выглядит вполне логично.

Системами по взаимодействию с клиентами (CRM) сегодня пользуются многие компании - как мелкие, так и самые крупные. На этом рынке работает множество поставщиков, предлагающих CRM-решения различного масштаба и отраслевой направленности. Безусловно, лидером данного рынка быть непросто. Долгое время пальму первенства держала компания Siebel Systems. Кому, как не лидеру, известны все современные тенденции CRM-рынка? Что ждут клиенты от CRM, как правильно внедрять эти решения, как правильно выбрать систему? На эти вопросы ответил директор представительства Siebel Systems в России и СНГ Павел Черкашин. Пока интервью готовилось к публикации, стало известно о начале процесса приобретения компании Siebel корпорацией Oracle. Последняя давно стремилась получить как можно большую отдачу от реализации CRM-продуктов, так что покупка Siebel Systems выглядит вполне логично. Тем не менее, думаем, читателям небезынтересно будет ознакомиться с этим интервью.

- Скоро год, как ваша компания активно работает на российском рынке. Что за это время сделано, о каких достижениях уже можно рассказать, и что планируется в ближайшее время?

- Прежде всего, мы сконцентрировались на базовых вещах - сделали все, чтобы ранок о нас знал, знал, что у нас есть обязательства перед российскими партнерами и заказчиками. Так же выстроен круг партнеров, обучено необходимое количество специалистов. Кроме того, у нас стояла задача провести первые внедрения и сделать первые "истории успеха", чтобы можно было доказать скептикам, что наши решения применимы в России. Все это уже выполнено.

Сейчас мы немного пересматриваем приоритеты, и теперь они заключаются в том, чтобы о нас узнал каждый наш потенциальный заказчик, чтобы люди поняли, что такое CRM. Потому что такого понимания пока нет, люди слышали эту аббревиатуру, но по-прежнему считают, что это просто база контактов, в которую можно что-то вводить, и что-то оттуда получать. Ни про аналитические возможности, ни про комплексное управление процессом продаж, ни про методологии управления продажами практически никто не знает, поэтому мы хотим донести эту информацию до рынка. В первую очередь, мы будем это делать благодаря западному опыту. Здесь нечего изобретать велосипед, все уже изобретено, так что, пожалуйста, используйте и адаптируйте под себя. Кроме того, нам не хватает специалистов, которые бы непосредственно занимались реализацией проектов, и вряд ли мы будем существенно увеличивать число партнеров, мы бы хотели иметь ограниченное число партнеров, но чтобы они прекрасно разбирались в этом бизнесе и серьезно к нему относились. С другой стороны, хотелось бы, чтобы число специалистов, занимающихся нашими решениями, выросло. Ну, разумеется, собираемся также увеличить наши продажи. Вот таковы наши приоритеты на ближайшее будущее.

- А насколько, по вашим прогнозам, вырастут продажи в течение ближайшего года?

- Я точно не могу вам сказать, но речь идет о десятках процентов, но, возможно будут и сотни процентов, хотя запланированы десятки.

- Что сегодня российские и зарубежные клиенты понимают под CRM, каких возможностей ждут они, приобретая CRM-систему, и насколько она оправдывает их ожидания? И насколько представление российских заказчиков отличается от представлений, к примеру, американских и европейских?

Развитие этого бизнеса можно сравнить с волнами на поверхности. Есть у волны подъем, он связан с какой-то частью технологии, с какой-то бизнес-функцией, которую можно успешно использовать. Потом происходит спад, который связан с разочарованием в тех или иных функциях. Потом возникает что-нибудь новое, и формируется новая волна. Все развитие нашей компании очень тесно связано с этими волнами. Первая волна - управление контактной информацией клиента, которую необходимо собрать, консолидировать и централизованно хранить. На Западе эта волна прошла уже несколько лет назад, так что сегодня уже сложно представить среднюю или мелкую компанию в Европе или США, у которой нет единой клиентской базы. В России такую компанию представить очень легко. Так что для российских заказчиков это будет главным приоритетом, ведь для руководителя это уже достижение - что будет единая клиентская база, и что в случае ухода, скажем, менеджера по продажам, не будут потеряны ценные контакты. Соответственно, приоритеты в плане внедрения, выбора системы и т.д. определяются именно этой волной.

Американский и европейский рынки уже пережили несколько таких волн. Так, там сегодня актуальна волна увеличения эффективности маркетинга, которая до России едва доходит. Компаниям, находящимся на этой волне, важно понимать, что деньги, которые они вкладывают в рекламу и маркетинг, дают экономическую отдачу. Для этого затраты нужно точно рассчитывать и грамотно управлять ими. Эти затраты должны быть и более персонализированными. Скажем, чтобы клиент банка получил поздравление на день рождения, которое формируется, исходя из того, насколько ценен данный клиент.

Следующая волна - волна, связанная с лояльностью. Эта программа строится на определенных баллах, которые клиент может получить, и, исходя из этого, к нему формируется подход - как к лояльному или как к нелояльному клиенту. Например, лояльный клиент может позвонить в колл-центр, и его звонок будет обработан быстрее, чем звонок нелояльного клиента. В некоторых российских компаниях это уже практикуется, потому что назрело. На розничном уровне без этого нельзя. Тем не менее, реализуется это у нас на примитивном уровне. Например, заменой дисконтных карт на накопительные. Вообще, в России, сейчас мало кто серьезно задумывается о лояльности. А те, кто задумывается, открывают для себя новые интересные горизонты.

За этой идут еще несколько волн, которые на Западе уже также прошли. Возможно, они несколько сложнее для объяснения. Так, была большая волна, связанная с чистотой и качеством данных. Вызвана она тем, что когда пройдены первоначальные три волны, начинаешь задумываться, насколько современны и объективны те данные, которые есть в системе? Появляется целый пласт поставщиков, которые могут эти данные проверять, собирать и качественно представлять по запросу. Я, например, со своего компьютера могу получить справку о финансовом состоянии любой российской компании. Эти данные берутся из одной CRM-системы одним щелчком мыши, по которому уходит запрос к поставщику, аккумулирующему и предоставляющему данные. Многие российские компании интересуются этой возможностью, но нет ни одного поставщика, который мог бы предоставлять такие данные. В то время как на Западе этот бизнес измеряется сотнями миллионов долларов. Многие компании, в том числе и в России, накопили огромный объем данных, однако эти хранилища данных превращаются в инфорамционные кладбища, так как никто зачастую не представляет себе, как с этим огромным объемом работать.

Без CRM анализировать клиентские данные очень сложно. Это специальная клиентская аналитика, которая является частью CRM. Во всем мире сегодня это очень актуально. Надеюсь, понятно, зачем нужна клиентская аналитика. Например, она может предсказать, что данный клиент в данный промежуток времени склонен к уходу. Эта информация должна быть доступна оператору в тот момент, когда этот клиент позвонил в колл-центр, чтобы ругаться по тому или иному поводу. В этот момент оператору должно быть дано указание, причем не человеком, а системой, что этого клиента надо удержать любой ценой, и что для этого следует сделать. Так что это не та аналитика, которая установлена у какого-то менеджера, вынужденного потом бегать с бумагами и объяснять, у кого и что плохо. Это аналитика действия, которая работает в режиме реального времени. И эта аналитика пользуется сейчас огромным спросом в мире, а мы представляем ее и в России, где многим ее возможности кажутся фантастическими. Многим российским компаниям эта аналитика станет доступна, когда они соберутся в массив данных. Ведь если нет клиентской базы, то и аналитика, соответственно, работать не будет.

Кроме того, в мире сейчас актуальна тенденция гибридных моделей, когда сама CRM-система, вместо того чтобы быть внедренной в организации, покупается как аутсорсинговая услуга. Это очень удобно. Например, нужно подключить сто новых пользователей: клиент снимает телефонную трубку, платит деньги, присылает данные для ста новых пользователей, и они уже вовсю пользуются CRM-системой.

- Сегодня много говорят об интеграции CRM с другими бизнес-системами. Очень часто CRM работает в связке с колл-центром, кроме того, очень модна идея по объединению CRM c ERP. Каковы мировые тенденции в области создания таких мультисистемных решений, насколько это популярно в мире, и приживется ли это в России?

- Хороший вопрос, потому что идея создания единой бизнес-системы предприятия прошла несколько стадий. Первая заключалась в том, что следует сделать единое решение, в котором все будет реализовано. Это привело к проблемам, которые связаны, в первую очередь, с тем, что, во-первых, сложно придумать единую модель данных, которая все это будет делать. Сложно удовлетворить всех пользователей сразу, ведь у менеджера по продажам и бухгалтера совершенно разные задачи и разная квалификация.

Такого рода попытки я видел, в частности, в некоторых российских банках. Вот классическая ситуация. Я разговариваю с маркетологом, который говорит: "Я хочу сделать выборку по клиентам, так как хочу поздравить их с Новым годом". А мне звонят из ИТ-отдела и просят эту выборку не делать до тех пор, пока бухгалтерия не закроет финансовый день, так как в противном случае может зависнуть сервер, и бухгалтерия не сможет вовремя закрыть день. Это классическая проблема всех подобных систем. Вторая стадия - переход уже в другую крайность, когда каждая система работает отдельно, а потом осуществляется интеграция. Проблема заключается в том, что две системы интегрировать легко. Куда сложнее, если этих систем пять десять. А в некоторых крупных банках количество корпоративных бизнес-систем доходит и до сотни.

Соответственно, возник бизнес по созданию интеграционных шин протоколов и т.д. Но возникла еще одна проблема: как выяснить, что та или иная система отвечает за ту или иную запись, и как сделать, чтобы во всех этих системах обеспечить целостность данной информации.

Появилась модель Data Master, суть которой заключается в том, что по каждому типу информации есть один источник - "мастер", а все остальные являются подчиненными и обращаются к нему за исходной информацией. У Siebel это выразилось в реализации модели Customer Data Master - "Мастер клиентской информации". Мы гарантируем клиенту, что, сделав нашу систему мастером по клиентской информации, мы можем все сделать для других систем, пусть их будут хоть сотни - актуализировать, обеспечивать и поддерживать достоверную информацию о клиентах.

Тем самым, собрав на предприятии единое решение из десятков систем, поддерживающих обмен информацией, прописав на уровне бизнеса логику того, за что отвечает каждая из этих систем, дальше уже можно свободно менять логику таких систем, не боясь обрушить бизнес-процесс, так как он будет автоматически подстраиваться под эти изменения. Это реально существующая модель, которая используется многими клиентами. Но в России она тоже кажется фантастикой, потому что даже объяснить ее тяжело. Необходимо, чтобы российские заказчики сначала обожглись на интеграции большого количества бизнес-систем. Только тогда они поймут, зачем все это нужно.

- Ваша компания является лидером среди CRM-поставщиков вот уже на протяжении нескольких лет. В чем, по-вашему, кроется секрет такого успеха?

- Мне самому это очень интересно. Думаю, тому есть несколько причин. Siebel - единственная компания, которая находится на стыке, а тот, кто находится на стыке, как правило, более успешен. Есть крупные производители универсальных систем, которые все свои силы тратят на накопление бизнес-опыта и технологическое совершенствование продукта. С другой стороны, есть большое количество CRM-вендоров, которые просто делают технологию, но не создают индустриальных решений и не собирают экспертные знания. Siebel - единственная компания, которая с одной стороны является CRM-вендором, а с другой стороны - может себе позволить сбор экспертных бизнес-знаний. Ведь для каждой из тридцати индустрий, где мы работаем, есть конкретный набор бизнес-практик, которые мы можем передать клиентам. Мы не просто приходим к ним и говорим: "Вот вам инструмент, делайте на нем что хотите". Мы приходим и говорим так: "Мы знаем, как в страховании можно управлять сервисными запросами, мы знаем, как оценивать степень риска клиента в розничном банке, мы знаем, как отследить вероятность того, что человек, пересекающий границу, может быть террористом" и т.д. Эти знания и являются самым ценным. Но накопление и формализация этих знаний требуют от нас огромных усилий в области конкретных индустриальных вертикальных решений, а это могут себе позволить лишь крупные либо узко специализированные компании. Мы заняли свою нишу, и в этой нише чувствуем себя очень уверенно.

- И последний вопрос. Раз уж мы затронули проблему отраслевой специализации, хотелось бы узнать ваше мнение по поводу того, что больше имеет право на существование - специальные отраслевые CRM-системы или некие универсальные гибкие решения, которые можно приспособить под бизнес-процессы любой компании, независимо от ее рода деятельности?

- Вы заставляете меня раскрыть самый большой секрет, который, в принципе, секретом не является, но почему-то все его считают таковым. На самом деле ничего нового не придумано. Как есть семь нот, как есть несколько сюжетов в литературе, так есть и конечное число бизнес-практик в маркетинге, в продажах, в обслуживании, в аналитике, которые являются универсальными для всех. Но если говорить об этом с клиентами, возникает проблема.

Например, руководитель отдела клиентского обслуживания страховой компании может понять принципы работы CRM-системы на примере другой страховой компании или, в лучшем случае, банка. Но если ему показать такой же пример из области фармацевтики, он будет смотреть круглыми глазами и ничего не поймет. Соответственно, секрет заключается в том, что кто-то должен взять конечное число этих практик и применить его в каждой из этих индустрий в правильном контексте - с правильной терминологией, правильными примерами, правильными параметрами, от которых зависит успех в данной индустрии.

Само по себе это звучит легко, но это тяжелая задача. Тем не менее, наши специалисты, которым не хватает вдохновения, для того чтобы решить ту или иную сложную задачу в банковском бизнесе, могут обратиться к лучшим практикам в области, скажем, фармацевтики, страхования или розничной торговли и почерпнуть ответ оттуда. Как ни странно, самый ценный опыт рождается на стыке, когда мы примеры из одной индустрии переносим в другую индустрию.

Приведу еще один классический пример. Есть такое понятие как "мерчендайзинг". Есть банки, которые бьются за своих клиентов. А то, что у банков есть такой же мерчендайзинг, только размещение товаров происходит не на полках магазинов, а в кошельке у клиентов, банки долгое время считали пустым звуком. Они говорили: "Как же мы будем тратить усилия на то, чтобы правильно разместить свою карточку в кошельке или заставить клиента носить эту карточку с собой?". А ведь банковский мерчендайзинг строится по тем же принципам, что и традиционный. Когда мы рассказываем об этом в банке, там зачастую раскрывают рты от удивления. И подобного рода примеров очень много.

Но самый лучший пример - это когда нам удается "скрестить" клиентов вместе, скажем, договориться, что банк совместно с телекоммуникационной компанией будут делать какой-то общий проект. Они будут делиться клиентской базой, работать над совместным предложением и т.д. Это выгодно компаниям, которые получают доступ к клиентским базам друг друга, и вместе с тем, можно сделать так, что эта клиентская база не будет перетекать. То есть они не получат клиентские базы друг друга, это было бы некорректно, а все будет организовано на уровне бизнес-процессов. Например, клиент обращается в телекоммуникационную компанию, ему интересна услуга оплаты за телефон в кредит, а сотрудник телекоммуникационной компании предложит ему оплату в кредит через такой-то банк. Банк при этом оценивает, интересен ему клиент или нет, у него для этого существует собственная модель. Эту же модель можно запустить и на стороне телеком-оператора - автоматически, на основе платежей этого клиента. Банк даже не будет знать, сколько клиент платит по счетам, зато на выходе получает ответ из "черного ящика", который он сам же и разработал. И этот ответ будет означать, что "да, клиент интересен". Можно работать и в обратном направлении, когда банк будет продвигать телекоммуникационные услуги. На Западе это стандартная практика, но в России этим почти никто не занимается. Такого рода примеров "на стыке" у нас есть очень много. Так как мы работаем со всеми, нами накоплен большой опыт, и этот опыт очень сильно помогает. Ведь в конечном итоге клиент платит не за технологию, а за то, что ему кто-то поможет решить его проблемы.