Опубликовано в журнале "CIO" №6 2005г.
Современное правительство все больше напоминает крупную многофункциональную корпорацию. Большинство жителей развитых стран уже давно привыкли к этому факту и воспринимают его вполне естественно, требуя от правительственных служб соблюдения базовых принципов клиентского обслуживания. Трансформация же принципов государственного управления на территории бывшего Советского Союза до сих пор происходит с огромной (по государственным меркам) скоростью — всего за несколько десятилетий.
Однако от того, насколько успешно пройдет данная трансформация и когда она захватит все уровни государственного управления, во многом зависит конкурентоспособность и, возможно даже, способность выжить нашего государства.
Интеграция в мировое экономическое сообщество и ориентация на сохранение статуса «супердержавы» требуют от руководителей всех уровней изменения принципов взаимодействия со своей «клиентской базой» — гражданами, коммерческими и общественными организациями, вне зависимости от того, готов ли каждый конкретный чиновник принять эти новые правила игры.
Вообще-то, надо признать, что государство всегда и везде отстает от бизнеса по вопросам удовлетворенности клиентов — даже в странах с развитой экономикой и демократией (см. график на рис. 1, пример США).
К сожалению, автор не смог найти результаты каких-либо аналогичных исследований по России. Может, их нет ровно потому, что никто не задумывается о том, чтобы рассматривать государство в качестве естественной и подвластной сервисной организации — как прачечную или ресторан. Большинство жителей относятся к государству скорее как к неизбежному злу и стараются минимизировать любыми способами свою зависимость от него. «Какой смысл оценивать удовлетворенность погодой? Мы все равно не сможем ее изменить...» Тем не менее, ситуация меняется, причем на наших глазах.
Профессиональное сообщество поставщиков CRM-систем активно использует в качестве одного из основных «козырей» тот факт, что В. В. Путин при последней переписи населения указал, что работает в сфере государственных услуг. Это хороший признак!
Цитата, вынесенная в эпиграф, также характеризует суть происходящих изменений. Руководство страны признало роль многочисленных государственных служб как блоков крупной сервисной организации, нацеленной на рост конкурентоспособности на мировом рынке в целом и, как следствие, на рост удовлетворенности всех клиентов этой организации.
Сферы, в которых технологии CRM могут помочь современному правительству, представлены в таблице 1.
Ниже я приведу несколько характерных примеров того, как лучшие корпоративные технологии CRM используются на благо государственного управления для решения ключевых задач, стоящих перед любым современным правительством развитой страны (к коим я отношу и собственную родину — Россию).
NYC 311: служба взаимодействия с гражданами
В январе 2002 года мэр Нью-Йорка Майкл Блумберг объявил о планах объединения более 4 000 различных телефонов городских управлений и служб, размещенных на 14 страницах телефонного справочника, в единую службу под номером 311 (по аналогии с давно существующей единой экстренной службой 911). Вместо того чтобы искать нужный адрес или телефонный номер (иногда — без особых шансов на успех), достаточно набрать единый номер и сказать, что вам требуется. Линия никогда не бывает занята и соединение любого абонента занимает в среднем 9 секунд. Любое обращение фиксируется, и по нему принимают необходимые меры, в крайнем случае, дают совет или сообщают телефон тех, кто может проблему решить. Служба работает на большинстве распространенных в городе языков (включая русский!).
Неудивительно, что всего за год данный номер стал «единой точкой входа» для всех запросов населения огромного мегаполиса. В общей сложности в 2003 году служба 311 обработала более 6,5 миллиона запросов (см. диаграмму на рис. 2).
Запуская данный проект, руководство города ставило следующие основные цели:
- снять нагрузку со службы экстренных вызовов 911;
- быстро и эффективно отвечать на запросы и маршрутизировать их в соответствующие службы;
- прояснить границы ответственности между различными службами и улучшить координацию между ними — от устранения протечки в квартире до расследования нарушений общественного порядка.
В результате реализации проекта группа из 300 операторов смогла обеспечить бесперебойное взаимодействие более чем с 8 миллионами жителей Нью-Йорка, существенно сократив число звонков (за счет более эффективного фиксирования и распределения обращений между соответствующими службами) и на порядок упростив доступ жителям города к информации и услугам многочисленных служб и подразделений.
С другой стороны, администрация получила точное представление обо всем происходящем в городе и инструмент для распределения ресурсов города оптимальным образом. «Это не просто горячая линия для сервисного обслуживания жителей, — отметил Майкл Блумберг, — это наиболее эффективное средство управления городом из тех, что когда-либо разрабатывались для правительства Нью-Йорка. Я не представляю себе руководство городом без него».
Эксперименты по организации подобных служб проводили и другие города, однако принципиальное новаторство Блумберга заключалось в том, что он рассматривал проект с точки зрения корпоративного менеджера, не «изобретая велосипед», а используя готовые доступные на рынке и проверенные решения в сфере корпоративной автоматизации. В результате проект был запущен в минимальные сроки, с минимальной «общей стоимостью владения» полученного решения (см. таблицу 2).
Эффективно собирать налоги — всегда выгодно! Пример Южной Африки
Современные технологии сбора налогов уже давно вышли за рамки «корпоративного рэкета» или «правил барного вышибалы» — это сложный и технологичный бизнес. Я не оговорился — это именно бизнес, построенный на эффективном взаимодействии с огромной клиентской базой. Полицейские методы организации подобного взаимодействия, непрозрачность и «презумпция виновности» загоняют государственный аппарат в угол, требуя все больше ресурсов на поддержание инфраструктуры и лавинообразно снижая эффективность работы структуры в целом.
Точно так же руководители корпораций, не видя, что падение объемов продаж связано с низким качеством или неадекватной ценой товара, вкладывают все большие ресурсы в массированную рекламу — достигая, возможно, сиюминутного результата, но при этом активно двигаясь к пропасти за счет накопления неудовлетворенных клиентов.
Я не зря привел пример из корпоративного мира. Классическая задача CRM — создание «единой правды о клиенте» для целей изучения потребительских предпочтений и построения упреждающей стратегии — как нельзя лучше применима в сфере управления налоговыми поступлениями и другими доходными составляющими любого государственного бюджета (таможенные, акцизные, лицензионные и другие платежи).
Один из наиболее ярких примеров успешного использования корпоративных технологий в налоговых органах — Налоговая служба Южной Африки (South African Revenue Service, или SARS). Имея более 9,5 миллиона налогоплательщиков, многочисленные типы платежей и множественные базы данных учета поступлений по каждому из типов платежей, Налоговая служба столкнулась со сложной задачей — как совместить высокое качество клиентского обслуживания с аккуратным и эффективным сбором налоговых поступлений. Служба использовала многочисленные интерфейсы и сложные длительные ручные процедуры, чтобы отследить текущий баланс плательщика и избежать возвратов платежей по одним из продуктов, если по другим продуктам у плательщика существовала непогашенная задолженность.
Приведенный ниже сценарий демонстрирует лишь один из примеров, как Налоговая служба достигает существенной экономии за счет объединения информации по налогоплательщику из разрозненных продуктовых систем — в единую систему учета клиентов. Это не только принесло немедленный эффект за счет более четкого управления балансом платежей с налогоплательщиком, но также помогло сократить административные расходы и заметно увеличить удовлетворенность налогоплательщиков — ведь процесс стал существенно более простым и прозрачным (см. рис. 3).
Сейчас налоговому инспектору требуется всего 30 секунд на то, чтобы увидеть текущую ситуацию с плательщиком — вместо 3 недель до внедрения системы. При этом немедленный экономический эффект за счет описанного выше автоматического формирования единого баланса всех счетов по плательщику позволил окупить все затраты на внедрение решения всего за 2 месяца! И это при том, что средний срок окупаемости по государственным проектам обычно составляет 3–5 лет.
Льготники — тоже клиенты
В России десятки миллионов граждан обладают теми или иными социальными льготами. Для существенной доли этих людей льготы являются прямым и непосредственным фактором выживания. Еще не утихли баталии, связанные с программой монетизации льгот, показав, как абсолютно правильные с экономической точки зрения инициативы правительства могут буксовать в вязкой трясине бюрократии на многочисленных уровнях государственной иерархии.
Нельзя сказать, что данные проблемы являются характерными исключительно для России. С аналогичными проблемами при проведении реформ сталкивались все индустриально развитые и развивающиеся страны. Эффективное решение проблемы справедливого и экономически целесообразного распределения льгот возможно только в том случае, если правительство способно обеспечить качественный и эффективный информационный учет на уровне каждого отдельного гражданина — причем поддерживать и актуализировать эту информацию при каждом контакте с этим гражданином.
Кажется фантастикой? Вовсе нет. Использование готовых решений и лучших практик позволяет обеспечить необходимый уровень учета всех российских льготников — причем сделать это экономически окупаемым проектом.
Вот вам конкретный пример: Центр медицинского надзора и помощи (CMS) США, который с помощью технологий CRM гарантировал консолидированное представление информации о гражданах для обеспечения оптимального сервиса и быстрого разрешения дел в сфере социального обеспечения.
CMS — это крупнейшая организация в сфере социального обеспечения и страхования жизни в США, которая осуществляет страхование жизни, надзор за лабораторными исследованиями, разработку видов страховых покрытий и контроль за качеством обслуживания в сфере социального обеспечения и страхования. Помимо 75 миллионов подопечных граждан, Центр взаимодействует с сетью из более чем 2 миллионов поставщиков услуг.
Количество граждан, участвующих в системе социального страхования, выросло более чем вдвое с 1967 года, в то же время основные регламенты и принципы работы практически не изменились, предполагая ручную обработку и получение данных из более чем 20 разрозненных систем и баз данных. Это привело к существенным задержкам в обслуживании тысяч клиентских дел ежедневно (в целом Центр обслуживает около 42 миллионов клиентских дел ежегодно). Частные инициативы отдельных подразделений привели к тому, что Центр обслуживали 69 отдельно стоящих центров по обслуживанию вызовов, управляющихся 38 различными контрактными организациями. Тот факт, что операторы не могли решить проблему клиента при первом же обращении, вызывал дополнительный лавинообразный объем запросов, которые только сильнее загружали сотрудников.
В результате руководство Центра решило прибегнуть к возможностям CRM-решений, хорошо зарекомендовавших себя в крупных коммерческих проектах. Были поставлены следующие цели:
- внедрить единый национальный телефонный номер (800);
- стать наиболее отзывчивой службой в правительстве;
- предоставлять целостный высококачественный сервис вне зависимости от того, кто отвечает на звонок;
- улучшить операционную эффективность и коммуникации между агентством, льготниками, поставщиками услуг и др.
В качестве решения была использована стратегия виртуального контакт-центра, которая подразумевала объединение всех существующих центров обслуживания вызовов в единую информационную среду. Также было использовано стандартное решение Siebel Healthcare (решение для компаний, работающих в сфере здравоохранения) по всей сети агентов и клиенто-ориентированных сотрудников.
Всего за 9 месяцев (проект был начат в 2002 году) была осуществлена первая фаза внедрения, включающая объединение информации по клиентам и автоматизацию рутинных операций для нескольких тысяч сотрудников. Расширение использования продолжается — в 2003 и 2004 годах дополнительно добавилось более 3 500 пользователей в 70 центрах обслуживания вызовов и 1 000 агентов по управлению клиентскими делами.
Что это дало Центру медицинского надзора и помощи?
Единую точку входа для льготников, поставщиков услуг, партнеров — все вопросы теперь решаются через единую службу, фиксируются и маршрутизируются в соответствии с утвержденной процедурой;
- доступ к многочисленным сложным источникам информации — агенты на своих рабочих местах имеют «единую версию правды» по всем клиентам, продуктам, услугам и правилам действий;
- унифицированное представление данных из 20 унаследованных систем — единый интерфейс получения и ввода информации существенно сократил издержки на обучение и контроль сотрудников, снизил число ошибок и неточностей;
- единый подход к обработке запросов льготников во всех центрах телефонного обслуживания — унификация и стандартизация помогли лучше управлять бизнес-процессами и сделать их более гибкими и настраиваемыми в соответствии с текущими требованиями.
Общаясь с большим количеством организаций, я часто слышу такое скептическое замечание: «Одно дело — управлять отношениями с высокодоходными и ценными клиентами: каждый из них приносит организации существенный доход и потеря его может серьезно повлиять на показатели эффективности. В развитие отношений с такими клиентами не жалко вкладывать деньги — в том числе покупая CRM-решение. Другое дело — большая масса клиентов с низкими доходами и отсутствием каких-либо перспектив с точки зрения доходности: средства, инвестированные в развитие отношений с ними, никогда не окупятся». Это замечание не учитывает один факт — низкодоходные клиенты все равно «отнимают» свою долю внимания сотрудников, «съедают» ресурсы компании. Если отношения с ними не поставить на поток, не поручить компьютерной системе, то это ляжет грузом на плечи сотрудников и все равно обойдется дороже, только в таком случае упадет удовлетворенность и клиентов (в том числе высокоценных, обделенных персональным вниманием), и сотрудников, загруженных неструктурированной работой.
Пенсионеры, малоимущие, инвалиды и другие категории льготников всегда будут относиться к подобной категории клиентов — с низким потенциалом, но требующие постоянного внимания. От них нельзя отмахнуться — мы сейчас даже не касаемся вопросов этики и нравственности, а рассуждаем исключительно с точки зрения экономической целесообразности — их проблемы все равно требуют внимания и решения, так почему бы не использовать для этого наиболее эффективные и проверенные методы автоматизации из сферы корпоративного управления.
Национальная безопасность
В январе 2005 года, выступая на расширенном заседании коллегии Генеральной прокуратуры России, Путин отметил, что «...нужно эффективно противодействовать не только самим актам террора — стратегически необходимо наладить аналитическую работу, действовать на упреждение...».
Эта установка соответствует общей мировой тенденции в борьбе с угрозами национального и общемирового масштаба: нельзя все время бороться только с последствиями угроз — необходимо выявлять и просчитывать возможные последствия различных угроз на ранних этапах.
В октябре 2004 года президент США Джордж Буш подписал чек более чем на 4,4 миллиарда долларов на инициативы в сфере автоматизации Департамента национальной безопасности (Department of Homeland Security). Это больше, чем может потратить на информационные технологии почти любая американская компания или федеральное ведомство. Львиная доля этих ассигнований пойдет на усовершенствование инфраструктуры систем безопасности — сетей передачи данных, основного системного оборудования и аппаратуры. Тем не менее, приоритетными направлениями инвестиций в ИТ называются автоматизация взаимодействия между подразделениями и сотрудниками, управление знаниями, технологии обнаружения скрытых закономерностей, технологии управления веб-службами для более тесной интеграции различных порталов (cм. рис. 4).
«Для нас крайне важно, — сказал Стив Купер в интервью журналу „Red Herring“ в октябре 2004 года, — чтобы все, что мы делаем, мы делали быстро, потому что мы на войне с терроризмом. Там действительно есть люди, которые хотят нас убить — в прямом смысле этого слова...»
Департамент национальной безопасности планирует использовать стандартные технологии CRM (естественно, с учетом адаптации к специфическим нуждам) для решения основных блоков задач, представленных в упрощенной форме в таблице 3.
Несмотря на кажущуюся уникальность и специфичность задач, связанных с национальной безопасностью, их решение подчиняется тем же законам, что и решение корпоративных задач в сфере управления клиентскими отношениями: накопление информации из первичных источников и из точек взаимодействия с «клиентами»(В данном случае под «клиентами» подразумеваются в том числе террористы, подозреваемые и участники преступных группировок), предупреждение о возникновении вероятных событий, оповещение ответственных сотрудников о важных фактах, связанных с «клиентом», анализ фактов по сложным комплексным группам и структурам, проведение кампаний в соответствии с заданными процедурами и параметрами, контроль эффективности, учет ресурсов и т. д.
Стив Купер, директор информационной службы Департамента национальной безопасности, специально подчеркивает: «Мы пытаемся по мере возможности использовать технологии, которые уже стали „стандартом де-факто“ на рынке. Я хочу использовать коммерчески доступные средства, которые реально работают, проверены, доступны прямо сейчас и которые можно сразу применить для решения наших задач. Мы стараемся избегать разработки „сверхсовременных“ технологий по той причине, что, будучи лидером рынка, нам придется в дальнейшем поддерживать и развивать данную технологию, а это создает для нас дополнительные сложности».
Терроризм не признает государственных границ. Более того — активно пользуется разобщенностью и политическими противоречиями, существующими между различными государствами. Следовательно, и задачи в сфере национальной безопасности не ограничиваются границами каждого конкретного государства, а требуют интеграции на всех уровнях, включая уровень управления информацией.
Возможно, соответствующие органы российского правительства и правоохранительных структур заинтересуются мировым опытом в сфере использования технологий CRM для решения вопросов национальной безопасности. Это поможет не только использовать лучший мировой опыт при решении задач стратегической важности, но и обеспечит возможность тесной интеграции и эффективного взаимодействия с соответствующими агентствами и структурами США, европейских стран и других держав — партнеров по борьбе с международным терроризмом.
Первые результаты — положительный опыт
Использование технологий корпоративного управления в государственных структурах — идея не новая. Однако на практике подобные проекты сталкиваются с большим количеством сложностей — в первую очередь связанных с бюрократической косностью и инертностью государственных структур.
Тем не менее, те, кому удается пробиться через все ограничители и барьеры, показывают в целом очень впечатляющие результаты с точки зрения экономической отдачи и наращивания политического капитала. По данным исследований SatMetrix Systems, государственные организации способны добиться впечатляющих результатов при внедрении решений CRM (см. диаграмму на рис. 5).
Это лишний раз доказывает, что технологии корпоративного управления эффективно применимы и для решения комплексных государственных задач — в данном случае задач, связанных со взаимодействием государства и населения страны. Можно ожидать, что данный подход будет использоваться все чаще, в том числе и в России. Это поможет стране стать более конкурентной на мировом рынке, а гражданам — более удовлетворенными и лояльными клиентами ее государственных организаций.
