О роли
консалтинговой составляющей внедрения CRM-систем в малом бизнесе, о
сопутствующих проблемах и путях их решения мы беседуем с Екатериной Скаргиной,
исполнительным директором компании «ТехноПромСервис», и Александром Гришиным,
коммерческим директором группы компаний «Russian IT group».
Intelligent Enterprise:
Нынешним летом в компании «ТехноПромСервис» была внедрена CRM-система.
Расскажите, как вы пришли к этому решению и почему выбрали именно CRM, а не
другие средства автоматизации.
Екатерина Скаргина:
Почему мы пришли именно к CRM, мне кажется, лучше
расскажет наш партнёр по консалтингу Александр Гришин. Мне же хотелось бы
заострить внимание на причинах автоматизации.
Начну с предыстории. В 2010-м мы
открыли в Москве компанию по поставкам промышленного оборудования «ТехноПромСервис».
Начало было хорошим: обороты росли, в портфеле заказчиков появлялись ЕВРАЗ, «Ставролен»,
«ПетРус» и другие организации. Но, как это обычно бывает, на старте всего не
предусмотришь. Прежде чем открыть свой бизнес, руководители компании (в том
числе и я) работали совсем в других сферах и по неопытности своей считали, что
если там хорошо, как мы думали, были выстроены бизнес-процессы, то почему бы их
просто не перенять?
Это было ошибкой. Ошибкой, плоды
которой мы пожинаем и сегодня. Получилось так, что процессы в компании
выстроились стихийно: их основное понимание находилось в головах руководства и
начальников отделов. Мы и не задумывались о том, чтобы их могли понимать
остальные сотрудники. Казалось, раз человек несколько лет работает в компании,
он априори уже включен в рабочий процесс. Та же история и с вновь пришедшими.
Именно отсюда произрастало
дублирование процессов и обязанностей – выставления счетов на оплату, подписания
договоров, отгрузки товара. Точкой кипения стал простой факт, когда я узнала от
руководителя отдела о том, что несколько высококвалифицированных сотрудников
выполняют обязанности офис-менеджера. В нашем бизнесе, где каждый специалист без
преувеличения на вес золота, это непозволительная роскошь.
Александр Гришин:
Предлагая клиенту в качестве инструмента автоматизации
CRM-систему, мы понимали, что невозможно все его проблемы решить лишь ею одной.
И об этом наши специалисты прямо сказали заказчику. В результате мы пришли к
выводу, что доля консалтинговых работ должна превалировать над технической
частью. В процентном соотношении выходило где-то 70:30. Но прийти к таким
показателям было непросто, поскольку мы не располагали никакой статистикой по
процессам.
В нашем случае мы имели дело
лишь с субъективным восприятием заказчика относительно того, сколько времени
«поедает» тот или иной процесс. Самыми «затратными» оказались: этап сбора
контактных данных; получение заявки; этап подбора и подготовки предложения;
формирование и отгрузка товара; получение отгрузочных.
Легко ли было «ТехноПромСервису»
отказаться от привычных инструментов и методов работы?
Екатерина Скаргина:
Конечно, нет. И, думаю, так ответила бы не я одна. Я
лично знаю около десятка предприятий в различных отраслях (и в нашей в том
числе), у которых те же проблемы и те же заботы. Победить старые привычки можно
только новыми. Но одно дело, когда ты слышишь о новом от посторонних людей или
от консультантов (в нашем случае – «Russian IT group»), и совсем другое, когда
всё видишь своими глазами на мониторе.
Примерно так и получилось с
табелем учёта рабочего времени – с той рутиной, к которой привыкло и
руководство, и подчинённые. Вместо неё компания пришла к электронному учёту
рабочего времени и задач в CRM-системе. Мы смогли поставить на контроль время
работы сотрудников, смогли задать плановые временные затраты по задачам,
контролировать его расход: кто из подчинённых укладывается в заданные рамки, а
кто нет.
Александр Гришин:
В данной ситуации перестраивалась вся компания. Но,
как мне кажется, руководству было сложнее, чем остальным сотрудникам. Просто
из-за того, что оно больше времени отработало по «старой схеме». Проще всего
было новым сотрудникам, которые относительно недавно попали в новые условия и
безоговорочно приняли их.
Екатерина, вопрос скорее к
вам: были ли у вашей компании какие-либо страхи или предубеждения относительно
внедрения средств автоматизации и CRM-систем в частности?
Екатерина Скаргина:
Я бы выделила два момента. Во-первых, мы предполагали,
что CRM может усложнить взаимодействие между сотрудниками, а следовательно, и
увеличить время, затрачиваемое на выполнение задач. Но ещё больше пугала
необходимость занесения всех контактов клиентов в базу данных. Это звонки,
встречи, комментарии, коммерческие предложения и, наконец, документы. С учётом
нашего длинного цикла продаж (в среднем два-три месяца) и специфики отрасли мы
испытывали опасения, в том числе по поводу утечки или потери всей накопленной
информации.
Помог консалтинг. Лично нам он
позволил понять принципы работы CRM и «белые пятна» в процессе внедрения. Но
опять же – в каждом случае всё индивидуально. Если руководитель привык работать
по старинке, если у него есть «принципиальное понимание правильности» выбранного
пути или попросту он ничего не хочет менять в компании, то вряд ли какая-то
CRM-система или консалтинг пошатнёт его «святую уверенность».
А как отнеслись к CRM-системе
сотрудники компании?
Екатерина Скаргина:
В реальности CRM-система до ряда сотрудников не дошла,
поэтому пока можно лишь говорить о департаменте продаж – отделе активных продаж
и клиентского обслуживания. Условно коллектив разделился на тех, кто увидел в
CRM-системе действительно положительное новшество и выразил готовность к её
дальнейшему освоению, и на тех, кого в принципе любые изменения не впечатляют.
Доходило до саботажа, открытого или скрытого.
Единственно правильное решение в
сложившейся ситуации – не горячиться с принятием «ответных мер». Мы так и
поступили. Когда система была уже полностью развернута в департаменте продаж,
число сторонников саботажа убавилось примерно вполовину. Как впоследствии сказал
мне руководитель одного отдела, большинство его подчинённых восприняло
CRM-систему как помощника в работе.
Александр Гришин:
Екатерина привела положительный пример, но хочется
пару слов сказать и об отрицательном. Будучи партнёром по консалтингу, мы были
свидетелями развернувшегося саботажа.
Особенно запомнились мне двое
сотрудников, которые абсолютно ничего не хотели менять в своей работе. Ну вот
любили они писать длинные, многостраничные отчёты о проделанной работе вместо
того, чтобы заниматься обслуживанием клиентов. И цифры этим сотрудникам
показываешь, и доводы в пользу электронной отчётности приводишь, но привычка для
них оказалась важнее интересов компании. Расстались по обоюдному согласию.
Александр, расскажите в
нескольких словах о выборе CRM-системы для заказчика. Почему «Битрикс24»?
Александр Гришин:
Спасибо за вопрос. Первоначально мы с заказчиком
рассматривали несколько вариантов хорошо зарекомендовавших себя всем известных
CRM-систем. Что-то не подходило по цене, где-то был излишний функционал, где-то
его, наоборот, не хватало. Далеко не идеальна и «Битрикс24» со встроенной
CRM-системой. Однако её цена (точнее, первоначальное отсутствие цены) в
совокупности с базовым функционалом полностью отвечала задачам клиента и
результатам нашего предпроектного исследования.
Наверное, у каждой компании в
малом бизнесе рано или поздно наступает свой Рубикон. Тот рубеж, когда
руководство приходит к необходимости автоматизации и частичного отказа от
«ручного труда». Есть ли признаки у этого этапа?
Екатерина Скаргина:
Однозначно есть. Например, мне достаточно было
сравнить среднее время исполнения заказов в первый год работы компании и через
три года. Отсюда – все производные показатели: увеличение численности персонала;
потеря информации на различных этапах взаимодействия с клиентом; нечёткое
распределение обязанностей между сотрудниками; срыв сроков и всё то, что можно
отнести к категории «а у нас сегодня полный завал».
Александр Гришин:
Главный признак с точки зрения исполнителя – когда к
нам звонят заказчики со словами: «Помогите, заказы есть и в большом количестве,
но рентабельности практически не видно. Как быть?». Начинать нужно с себя,
точнее с вопросов к себе: насколько сузилась воронка продаж за последний год?
как увеличилось время обработки заявок менеджерами? каково соотношение бумажного
и электронного документооборота? И только потом консалтинг, только потом
CRM-система.
Каковы первые результаты?
Екатерина Скаргина:
Не могу сказать, что на данный момент CRM-система у
нас в компании внедрена полностью. Поэтому и говорить обо всех достигнутых
результатах преждевременно. Скажу лишь о новых клиентах. Например, всего за три
недели в работу поступило 19 предприятий. Два договора находятся в стадии
подписания. Для нас это хороший показатель, которого мы смогли достичь за счёт
увеличения скорости обработки заказов в департаменте продаж (максимальный
показатель составил 40%).
Безусловно, CRM повысила
дисциплину в компании, решила наболевшие вопросы оперативности с клиентами,
структурировала функционал наших «продажников». Но при всём том я не могу
назвать внедрение CRM достаточно быстрым процессом, скорее наоборот. Главная
причина – человеческий фактор и приверженность старым привычкам. Всем «инноваторам»
и просто тем, кто желает сделать жизнь своей компании лучше, именно на это нужно
обращать внимание в первую очередь. Чем раньше сотрудники устроились в компанию
и чем на более раннем этапе её развития была внедрена CRM-система, тем быстрее
пройдет «период адаптации» и тем быстрее CRM начнёт приносить ожидаемые и
видимые результаты.
iemag.ru
